PMP®项目案例:项目延期后如何把控后期成本及进度?

PMP® 责任编辑:张婷 2022-05-12

摘要:在接管项目过程中,项目延期是经常会碰到的情况。遇到项目超期,作为项目经理,你一般会如何处理?今天,小赛邀请了希赛创造营的大咖们建言献策,看看他们的应对办法是否能帮助你解决这一类难题。

本期案例

行业:通信

岗位:项目经理

案例背景:

某国际运营商需求交付项目,采用敏捷交付方式,由于疫情原因所有人员均为远程办公,目前项目正处在需求调研中期。

遇到的问题:

1、客户业务部门User Story输出效率偏低,无法按照约定日期完成;

2、客户技术团队目前只有一人,且同时负责多个项目,由于我司项目优先级不高,该人员每天最多仅有1-2小时的时间参与该项目,HLD输出与澄清严重滞后;

3、部分需求需要与外部接口进行对接,但第三方人员支持力度很低,邮件经常不回复,会议也时有缺席,给出的理由是时间冲突;

4、以上几个问题已经多次告警客户管理层(客户PM、PD、GM),包括会议告警+邮件告警等方式,但收效甚微;

5、该项目研发采用部分外包形式,须按人进行月结,由于客户原因导致需求输出超期,研发工作量不饱和,虽已联系供应商撤掉了部分人员,但按照该形式发展仍存在成本超支的风险。

亟待解决的问题:

项目已出现超期情况,如何改善当前项目现状加快需求澄清与研发的进度,避免出现后期成本不可控超支与进度不可控延迟的局面?

主治医师

01昵称:王大胖不好听

首先总结下问题并按照优先级排序:

1、项目优先级低;

2、管理层不重视;

3、外部接口不配合;

4、业务部门效率低,无法达到预期;

5、外包研发效率低,无法达到预期。

接下来我们用项目管理的思想逐个剖析一下:

1、项目优先级低这个问题属于项目组合管理的范畴,由于在项目组合中的优先级低,所以才导致管理层不重视,各部门不配合等等一系列的问题。此处项目经理需明确公司的战略管理中对于该项目的要求和存在意义,如果不明确,那么项目的重点也很可能跑偏,明确项目存在的意义才能找到这一大烂摊子的切入点。如果公司指望这个项目赚钱的话那么与当前的状态是矛盾的,所以当前项目是否与公司战略不符或无关,需要思考和调研。

2、管理层不重视与上一个问题相关,就接着上个问题说。找到管理层不重视的原因,我能想到的是和各职能领导层访谈,一对一单独沟通项目情况。高级管理层各职能之间可能有不同的看法,而这种差异只有通过访谈才能显露出来,所以找到和该项目利益最相关的管理层支持,逐个击破。

3、其他效率低下问题其实都可以归结为一类问题,如果前两个问题得到支持,不配合和效率低问题就能好做很多。除此之外,还有几个方面需要注意,既然项目优先级低,那么得不到资源导致项目延期也是情有可原,所以一定要做好项目进度和成本管理,及时提交变更申请,所有项目证据都要保留,保证自己的业绩和成就不受影响,必要的时候不背锅。其次,在项目内部制定绩效管理制度,细化到具体的业务职能,方便跟踪和管理。 和外部供应商我的建议不要频繁更换外包人员,新成员熟悉业务也需要时间,效率更低,和他们协商将绩效管理写进合同,按人/月和绩效情况结算,让自己处于主动地位。

02昵称:崔冰

通过本案例的描述,有几个关键点,分别是国际项目、敏捷项目、沟通不畅、项目需求效率低、控制成本。

在软件开发流程中,包含:

1、问题的定义及规划;

2、需求分析;

3、软件设计;

4、程序编码;

5、软件测试几个阶段,敏捷开发,每一轮都包含上述几个阶段。

本案例出现项目工期延迟的源头就在项目的需求分析和软件设计两个步骤上面。建议敏捷开发每一轮迭代采用并行执行,在客户技术团队设计详细设计文档时,客户业务部开始迭代新用户故事的输出。

在开发阶段在和第三方人员进行接口对接时,时间冲突。时间冲突分两种,一种是第三方人少项目多,会有多个项目需要进行支持,导致的顾此失彼;另一种是项目成员来自多个时区,相互实时沟通不方便,需要针对本问题,双方提前约定好沟通方式及沟通时间。本问题中除了技术沟通外,最好项目经理找第三方相关的管理人员进行沟通,了解情况,说明当前项目的情况,请对方给予技术支持。

本案例存在的问题,多次按流程预警操作,没有取得我们想要的效果,就立马出现负面情绪,并一直受这些负面情绪干扰。同时也提示大家,不是有一个好的规章流程就万事大吉了。我们更应该反思,积极、主动分析问题的原因,再有针对的去解决,问题不是单纯的靠等、按流程制度就能解决。我本身目前也在从事相关的工作,案例描述和我目前的处境相似。客户本身事务很多,甚至一边在开会,一边在和这边沟通。在给的需求或是原型时,逻辑不是很严密,在实现时,我们需要把握一个度,不镀金还要按时完成工作。凡事往好处想很适合当前的项目。

案例最后一个问题,就是双方劳务合同的签署问题,当初各位在考PMP®时,对合同的类型都有了解。如果开始签一个总价合同,按一定时交付项目,再按各项成本去估算,显然不适用本项目。考虑以后可以按人月工时和甲方签同。从自己的利益考虑签什么类型的合同。客户没有理由反驳你。同时也会反思如何去改进当前的状况。

以上是自己在做相关的项目的体会,希望给大家一些解决问题的思路。欢迎大家提出宝贵意见。

03昵称:凉

从我的角度逐步分析一下本次项目的问题:

1、采用敏捷交付,但由于目前描述和我理解中的出现比较大偏差;

2、在我的想象中敏捷优点:

3、将加速团队功能交付,保持团队平稳的交付节奏,后续可评估团队的能力;

4、目前反馈的问题主要还是因为客户,第三方出现延期和不配合的问题;

1、敏捷中产品愿景 ->用户画像 ->用户故事 ->用户故事地图,产品愿景是驱动成功的关键;客户持续输出情况低下,需要有专业产品经理根据现有实际产品,同类竞品,类比产品给出意见及指导;客户无法输出的原因往往是因为客户只能做选择题而不是做填空题,指引且多和客户持续沟通,加快需求产出;

2、客户技术团队负责人对接优先级低且时间少,进度及问题需尽早在周报、周会提出(目前是远程,先上会议中提出),由于客户问题导致的计划延迟多次未有响应,因也已多次告知客户顶层管理,建议上报公司领导层,让部门经理,领导知晓情况,由公司领导出面对接客户领导说明情况;(都已经上报顶层领导了,再有问题也说得过去)

3、第三方对接人员支持力度低,按照个人经验,第三方或和客户有合作,或和自己公司有合作,人员不配合还是直接找领导;当然也考虑下本身会议是否提前通知第三方人员,相关需求提前告知第三方人员,减少会议时间,提前熟悉需求及问题;会议要求简洁明了,有问题提问题,答疑解惑;

4、最后当然是敏捷内容,尽快根据清晰和精准的市场定位,生产最小的可用产品,以以MVP的模式增量交付;敏捷交付后续还有更难的迭代在等着你。

#我有话说#

@牧云-成都-产品:

甲方一定会拖期,造成我方人员有很长的空档期,所以,不会同时接多个项目的乙方不是好乙方,以前遇到过类似项目,甲方是运营商准备做一个乡村电商,初期非常重视,中期就没啥人了,甲方负责人也面临升迁,心思没在这。最后是你拖我更拖,把骨干人员调走,只保留最小团队支撑着。

【部分需求需要与外部接口进行对接,但第三方人员支持力度很低】,这个第三方比如是短信提供商、物流、供应链,你作为一个小厂,人家真的不会在乎你

@张小闹儿:

1、甲方配合度低 2、第三方厂家配合度低 3、项目人员部分外包,空档期太长无所事事也要有成本问题 。1、2都是要对对干系人进行管理,把不支持不合作转成支持合作,3感觉就是人员分批进场,既然有外包人员,不需要人员情况就先不要进来人,或者人员先暂借给别的项目组。

@MMA:

项目超期具体的时间和资金成本罗列出来给领导看看,商量一下后续的纠正措施,如果是自己能决定,肯定是直接推动,不行就需要上级领导的带领

@Lucy:

看起来,这个问题之后的原因有两个,一个是由于客户方面的,一个是三方外包团队的,而且项目应该是合同定价,不是框架协议,

对两个造成项目滞后的原因采取不同的处理方法:

对因客户造成的滞后,适当降低客户期望,并和客户关键人进行沟通,但前提是在事实清楚(不要自说自话)下。如果不行,建议客户增加软件监理,项目越滞后,验收的难度就会越大(因为引起各方关注的就多),项目经理的压力就越大,关键还是要把主要问题和应对方法列出来,让客户做选择题,项目要求做选择题而不是填空题的太多了,我们领导就经常说你不能让我做问答题,要让我做选择题,而且做选择题的时候要说出不同选择题的优劣,关于这个案例诊断,我特别关注第一点,因为我是甲方,目前手上也有几个项目。当然,大家不要拍我啊,我是站在甲方的维度说点情况,说得不对,请大家多多指教。

目前,我手上的项目有做个比较好的,也有不顺利的。做得好的关键点是项目前期,对方的架构师把很多问题给我们讲清楚了,后期就很顺。

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