随着上世纪90年代以来，IT业在中国得到了突飞猛进的发展。但很多公司全是在做着作坊式工作，没有较高的技术含量，缺乏对项目的经营，有许多公司看到了这种危机，都在向系统集成方向迈进。致力于改进项目管理方法，以改变IT项目成功率较低的现状。但有一些公司往往是昙花一现就被大浪淘沙所淘尽，究其原因主要是对系统集成的项目管理(PM)认识不够，缺乏项目管理经验与方法。

    首先对项目进行一个定义：项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。因此项目具有性、临时性及需要资源等特性。

    项目管理的三项约束是指管理项目的范围、时间和成本这三个维度。项目管理框架包括利益相关者、项目管理知识领域和项目管理工具与技术。知识领域包括项目综合管理、项目范围、项目时间、项目成本、项目质量、人力资源、项目沟通、项目风险和项目采购管理。项目经理的需求一直在不断增长，特别是在IT领域更为突出。

    项目生命周期是项目阶段的集合。大部分项目都包括：启动阶段、计划阶段、实施阶段和收尾阶段等阶段。项目管理的五个过程组则是：启动、计划、实施、控制和结束。而项目的管理是一项贯穿生命周期的活动，在IT产品开发的每一个阶段都会存在项目管理工作。同时项目组织的结构对项目经理有很大的影响，特别是对项目经理所拥有的权利来说更是如此，三个基本的组织结构包括职能型、矩阵型和项目型。PMBOK所倾向的组织形式是矩阵型，因为优化了项目经理对资源的控制。

    好的项目管理可以为公司及企业带来很多好处：可以更好地控制财务、人力和物力资源;改进与客户的关系;缩短开发时间;更高的产品质量和可靠性;更大的边际利润空间;提高生产率;完善内部协调;更高的员工士气。

    所以好的规范的项目管理对公司的项目的运作起着至关重要的作用。我想对项目管理中的项目经理选择以及项目部的组建和成本管理阐述一下观点。

    首先对项目经理的职责和所必须具有的素质进行一个简单分析

    项目经理的职责：

    建立团队，创造团队协作氛围;激励和鼓舞团队;保证所有的项目需求都被定义，并能一直分解到最低一级;领导计划的制定，根据计划进行管理;管理风险;通过变更控制系统来控制基准的更新演变;保证项目的可见性技术到位，并行之有效;及时执行纠正措施来纠正偏离计划的差异。

    项目经理的权限：

    项目经理的权力可变范围很大，至少应该包括：财务控制权;资源协调权利;对责任的描述能够被理解和认同。

    项目经理的基本要求：

    良好的职业道德;知识和经验;综合的管理和决策能力;系统的思维能力;创新能力;身体健康;项目经理的基本素质;较强的技术背景;成熟的人格;讲求实际;和高层主管有良好的关系;在几个不同的部门工作过;把完成任务放在第一位。

    项目经理应具备的能力：

    领导能力和组建团队的能力;创业家和商业人的敏锐;技术水平和商务水平兼顾(多面手);计划能力、组织能力和管理能力。

    我结合一个案例进行分析一个项目经理在一个项目中所起到的作用。

    案例背景

    A公司有一个项目，标书金额为人民币600万元，为一所大型企业上ERP系统，以此来加快企业的物流周转速度，提高企业现金流水平。项目工期预计16个月，需要强有力的技术力量作支持，在此期间所有参与项目人员一起办公并向项目经理汇报。对此一个项目经理该怎么组建他的项目部?收集什么样的信息?计划框架和需要考虑的问题有哪些?

    项目经理的工作：

    项目目标管理对项目很重要：对于所有项目，在启动阶段做好项目的计划是很必要的：首先不可避免的有些约束条件可能会影响项目运作：预算、人员、设备和进度等。针对此项目项目经理应制定好项目章程、工作分解结构(WBS)、项目进度计划表、质量计划、组织图、人员配置计划和现金流量预测。界定项目的范围和进度。还要对此系统集成项目进行一个成本估算即成本管理计划，对主要问题的应对措施与次要问题的应对措施有所不同。还应制定人力资源和沟通计划：各部门之间，项目部员工之间和甲乙方之间都需要沟通。当然还要有质量计划、风险计划和采购计划。

    为了能有效地对项目进行管理，项目经理必须得到公司所赋予的一些权利，首先一点就是对财务的控制权，一个项目要能顺利进行，财务是很必要的，所谓三军未动，粮草先行;还有对资源的协调权利，由于工期比较紧张，所以其他各部门的大力配合是很重要的，例如采购部，技术部的相关部门;再者对责任的描述能被公司理解和认同，项目经理在工作期间承担相当大的责任，公司对项目经理的支持对项目经理工作的顺利进行起着很重要的作用。

    针对此项目的特征，项目经理和技术经理的选择也是很重要的，除具有一般项目经理所具有的所有能力外，针对此项目他最起码对ERP系统有很多的了解，由于合同工期紧，所以他还应懂得合同形式和谈判的技巧。核心的技术人员要有做ERP系统的经验。懂得对项目需求的管理、分析和审核，对基准、风险、性能和验证管理。

    对于项目技术经理、项目商务经理同时也要赋予他们适当的权利，对工程项目进度控制管理，要能指挥技术人员的时间安排和工作强度。

    由于项目是ERP系统，所以参与人员需要有极强的专业技能，有很高的技术潜质。还必须对自己的工作内容要负责，要积极和技术主管或项目经理沟通。

    组建项目部时，公司内有过ERP系统开发或参与管理经验的技术人员都可以成为这个项目的技术力量。还可以利用好项目经验比较丰富的老员工，他们的经验才是财富。他们对实际中可能遇到的各种困难基本可以做到准确判断。降低项目风险，对项目经理做预算提供准确的资料。

    考虑到工期比较紧项目难度比较大，在公司内部人员技术力量不足的情况下可考虑引进外部人员，如何做好这些外雇员工的沟通工作，让他们能容入公司的这个项目团队中也是很重要的，他直接影响工程的进度和质量。对他们要进行适当的企业文化的培训，还有针对此项目而进行的培训。

    考察项目部员工的技术能力，、工作习惯和创造力也是项目经理选项目部人时所必须考虑的问题，主要通过他们既往工作经历和工作业绩，以及资格较老员工的推荐，要综合考虑所选的人员。

    当项目部人员选定以后要对项目工作能力欠缺的员工进行适当培训，可以提高工程质量和进度，所以必须和人力资源部紧密合作做好员工的培训。

    综合上诉所收集的信息、组建的项目部人员和项目的目标计划一个项目部就可以正式运行了，当然了在项目运行过程中还应对已定的项目计划以及成本计划做及时准确调整以保证项目的顺利进行到底。

    在系统集成项目管理中成本管理如今不得不提到一个很高的高度。

    项目成本管理是IT项目中一个一直很薄弱的方面。IT项目经理必须认识到成本管理的重要性，必须负责改进资源计划、成本估算、成本预算和成本控制。

    成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到计划实施直至竣工验收(有时还必须包括后期维护)，每个环节都离不开成本管理工作。

    成本控制包括找出正负偏差的原因。它必须彻底地与其他控制过程综合考虑(范围变更控制、进度控制、质量控制和其他)。例如，对成本偏差应对不得当会引起质量或进度方面的问题，或导致在项目后期产生不可接受的风险水平。

    但就系统集成项目管理中的软件项目管理成本的控制实在太难。按项目预算很难完成，主要原因有：需求不确定，因此，项目工期不确定，费用无法控制;项目采用的技术先进，技术风险大，因此，费用很难控制;软件开发是一个个人行为，因此，人员的积极性、工作效率、配合情况等，不像其它行业的项目那样，可以预测，因此效率无法确定;项目具有性，没有历史资料可以借鉴，因此，成本估算带有很大的盲目性。

    所以对项目管理成本的管理就显的尤为重要。从四方面进行说明。

    (1)制订资源计划资源计划确定了为完成项目中各活动所需要的资源(人、设备、材料)。WBS是项目资源计划最基本的输入，需结合各种资源的使用要求，制订出项目的资源需求。

    (2)成本估计利用WBS、资源需求、资源单价、活动时间估计等成本要素，通过有关算法或项目管理软件得到项目的成本估计，即可算出完成项目所需各资源成本的近似值。

    (3)成本预算利用成本估计及WBS确认的项目的细目，考虑到项目的进度，将成本分配到项目的细目上，为每个工作包建立总预算成本(TBC)。一般当实际成本超过累计预算成本(CBC)时，就要注意调控了。

    (4)成本控制

    项目管理领域中有一个特有的、非常有效的成本控制工具，这就是挣得值管理。

    BCWS:计划预算费用

    ACWP:已完成工作实际费用

    BCWP:已完成工作预算费用(有时被称为挣值)

    CV:费用偏差=BCWP-ACWP

    SV:进度偏差=BCWP-BCWS

    CPI:费用指标=BCWP/ACWP(是指预算费用与实际费用之比)

    SPI:进度指标=BCWP/BCWS(项目挣得值与计划值之比)

    费用控制的内容：

    监控费用执行情况以确定与计划的偏差;分析成本绩效以确定要采取的纠正措施;决定要采取哪些特别的纠正措施;修订项目计划，包括工期和成本估计;综合筹划纠正措施。

    费用控制还包括寻找费用向正反两方面变化的原因，同时还必须考虑和其他的控制过程(范围控制、进度控制、质量控制等)相协调，如不合适的费用变更会导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险

    现金流控制

    确保及时从客户那里收到足够的现款以便支付项目进行中的各种费用的开销(工资、原材料费用、分包费用、差旅费等)关键是要保证现金流入要比流出更快;避免借款。

    软件外包的成本控制

    选择外包或者分包的企业需要控制外包的成本，同样需要计算资源成本、费用成本等。

    总的来说对与IT行业的成本控制我们可以依据：费用曲线变化、变更请求、实施执行报告、资源使用状况和项目进度状况通过费用变更控制系统、挣得值分析、项目管理软件和可视化分析图表来对成本进行分析。这样可以通过费用变更报告、费用分析报告、项目进度改变和工作范围调整来对成本进行空。

    对于以上所说的两方面项目经理的选择、项目团队的组建和IT成本的控制，可以有很多值得我学习并在实际工作中使用的知识。

    1、项目经理的选择很重要。如果说一个优秀的团队是项目成功的一半的话，那么一个好的项目经理就是一个优秀团队的一半。由于系统集成项目的创造性及多学科参与的特点，项目经理不仅仅要求是某一方面的希赛网工程师，更重要的要是一个复合型人才。

    2、要注意团队的管理。无论任何时候，人都是最重要的。如果一个团队能够团结一致，互相协助，那很复杂的项目也能完成;否则未然。在团队管理中，特别要注意人心的管理。

    3、要注意工程质量的管理。一个团队，不能说咱们关系不错，有个小错误就算了，这样不行，因为项目的最终使用者是客户，他们不是很了解专业的技术，一个小问题在他们那里就是一个解决不了的大问题，最终会对你这个团队、你这个公司产生怀疑，以后再做恐怕就很难了，因此一定要确保每一项工作都有人做，每一阶段都有人检查，每一整改都有人负责。

    4、客户关系管理很重要。在竞争日益激烈的今天，客户就是上帝。只有关系作好了，客户才能积极主动地帮你协调和工作。除了主要人员外，同时还要与其他相关人员处好，以确保不会出现刁难或推脱情况。

    总之，大浪淘沙浪淘尽英雄，一个做系统集成的企业之所以能在激烈的竞争中生存下来，好的规范的项目管理肯定是一个重要原因。希望通过上面案例的分析让我们能从整体上对项目管理中“项目经理”的含义进行认识，在以后的工作中能够取长补短，使自己的公司能够健康顺利的发展。

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