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      本篇文章是2011下半年信息系统项目管理师论文考试论项目的成本管理的模板范文。希望对广大考生对即将来临的软考有参考借鉴的作用。

    论项目的成本管理

      【摘要】

      2010年5月，我作为项目经理开始参与某市数字图书馆系统的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，该系统工程浩大，具有严格的安全，稳定和可靠性能要求，该系统由基础设施层、系统支撑层、应用服务层三个层次组成，基础设施层包括综合布线系统、机房系统，为系统提供必要的信息传输条件和系统工作环境。系统支撑层包含网络系统、服务器系统、存储系统和安全系统，为应用服务系统提供了运行环境。应用服务层包含了数字图书馆的各个应用软件系统，是数字图书馆系统发挥功能的关键。

      项目的成功很大程度上归功于在项目过程中各个阶段对进度和成本的有效管理和控制。本文以该项目为例，结合作者实践，讨论了信息系统项目中的成本管理问题，主要通过在计划阶段做好工作量估算，有效管理和控制风险因素，在实施阶段进行成本跟踪和控制等方法来有效管理和控制项目成本。

    【正文】

      2010年5月，我作为项目经理开始参与某市数字图书馆系统的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，数字图书馆建设的宗旨是使公民在网络中的任何一个服务窗口，都可以享受到网络中所有图书馆的资源，从而整体上提升公共图书馆的服务水平和服务能力。系统总体结构由基础设施层、系统支撑层、应用服务层三个层次组成。基础设施层包括综合布线系统、机房系统，为系统提供必要的信息传输条件和系统工作环境。综合布线采用T568B标准，多膜光纤直接到楼，工作区采用超5类双绞线，机房采用GB50173-93标准建设。系统支撑层包含网络系统、服务器系统、存储系统和安全系统，为应用服务系统提供了运行环境。网络结构采用千兆以太网，核心交换机采用CISCO公司高性能的catalyst6509，接入层交换机采用catalys3548和3524，按楼层分为四组，每组多台交换机间采用堆叠方式，使整个网络系统达到高速、稳定、安全的要求。主服务器由三台IBMRS/6000小型机和IBM7133磁盘阵列组成，通过IBMHACMP系统达到三机的互备，实现高可用性群集多处理的应用，提供冗余和容错恢复能力，完全满足图书馆关键性业务应用的需求。存储系统采用存域网方式，包含了一台8口光纤交换机和有24块300G硬盘的光通道磁盘阵列，存储容量达到7T以上。所有的服务器通过光纤接口卡与光纤交换机相连，共同使用大容量存储系统。安全系统采用S-MIS综合防护体系，通过划分VLAN阻隔广播风暴和不同的使用需求并安装了WORKS2000网络监测系统等来确保系统安全。应用服务层具体包括：图书馆业务自动化系统、办公自动化系统、整合检索系统、VOD视频点播系统、文献数字化加工系统、网上读书系统、应用软件监测系统、电子阅览室管理系统、一卡通系统、电子教学系统、读者导读系统等。

      软件成本管理是软件项目管理的一个重要组成部分，也是一个十分容易被忽视但却又是十分重要的内容。成本管理的目的是通过执行项目成本管理过程和使用一些基本项目管理工具和技术来改进项目成本绩效。项目组整体上把按进度和预算交付项目作为我们最大的挑战，因此我们十分重视对项目进度和成本的控制和管理。该项目中我们借助项目管理软件MicrosoftProject2003来辅助进度和成本的计划和管理。我们主要通过在计划阶段做好成本估算，有效管理和控制风险因素和在实施阶段进行成本跟踪和控制等方法和策略来有效管理和控制项目成本。

      1.计划阶段做好成本估算与预算工作

      成本估算和成本预算是成本控制的基础。在本项目中对成本估算与预算我主要采取了以下措施：(1)采用了MS-Project项目管理工具。根据公司的项目管理经验，我采用了MSProject项目管理工具作为数字图书馆建设的项目管理工具。Ms-Project能够有效帮助我对项目范围、项目进度、项目人力资源、项目成本的有效管理。除此之外，Ms-Project还提供了丰富的报表分析工具，能够灵活的分析项目的成本、进度、挣值。在项目中我们的许多工作都依赖于Ms-Project才得以高效的完成。(2)制定完整的WBS。项目的工作分解结构(WBS)是项目管理的基础，也是项目成本管理的基础。只有建立了完备、无遗漏的项目WBS才能够确保项目成本估算与预算的准确性。在项目启动之处，我们对项目的需求作了深入细致的调研分析，并在Ms-Project的帮助下建立了完整而基本无遗漏的WBS。(3)正确的项目资源估算。项目资源估算也是项目成本估算的重要输入之一。在项目估算之前必须明确项目所需资源的种类和数量；以及项目资源的单价。在数字图书馆建设中我采用了希赛网意见法和Delphi法；规划定义出了项目详细资源规划表分别定义了项目所需资源的种类，所需数量、单价，来计算总成本，并通过Ms-Project加以管理。(4)自下而上的项目成本估算，自上而下的成本预算。结合项目实际与Ms-Project的便利性，在成本估算上，我主要采用了自下而上的方法，对于风险较大的任务我们还采用了Delphi法及希赛网判定法。在估算项目任务的成本时，我们将WBS的每一个任务分给领域希赛网做工作量评估，要求每一项任务必须控制在1人周以内。对于超过1人周的任务，要求希赛网做原因分析，并提出分解方案。在成本预算上，我主要采用了自上而下的分配方法，按已制定的成本估算与WBS，将项目总成本分配到项目的各项具体工作中去，并制定的项目成本的控制标准。此外，我在成本估算范围内，还预留了部分管理储备，以防止成本风险的发生。

      2.有效管理和控制风险因素

      项目中我们对项目风险进行了必要的管理，以避免风险事件的发生引发项目成本增加或超支。公司项目管理部门提供了风险管理计划的模板和风险事件列表模板。为了让项目组整体在各个阶段保持良好的风险意识，我尝试采用了“十大风险事项跟踪”，把项目中各主要风险事项按照排名张贴在公告栏上。由于项目涉及的范围广，需求和范围界定不清、计划不充分、用户参与不足、缺乏领导支持、技术问题等为我们项目计划阶段主要风险事件。事实表明，这种做法效果是非常明显的。特别是客户方面，我定期把风险事件列表E-mail给客户方项目负责人方某。为了能尽快落实未明晰的需求部分，我与客户方主要项目负责人方某进行了面对面的沟通。通过一番利弊关系的陈述，达成尽快明晰悬留部分需求的共识。需求问题很快得到解决。项目组整体信心十足，积极性和责任感增加。公司领导方面对项目组也表现出特别的关心，特别是公司赵总开始频繁出现在项目组的每周进度评审会议上，他们也开始担心因为对项目支持不够而导致项目的失败。

      3.实施阶段进行成本跟踪和控制

      实施阶段需要进行成本的跟踪和控制。Project2003中需要设定各项资源（人员）的工时标准费率，即人员每小时的工作成本。项目组成员每周五下班前通过内网B/S项目管理信息系统PMIS提交《项目周报》，把各自本周内完成的任务进度情况和下周任务计划进行汇报．报告要求按百分比严格量化任务完成情况，PMIS只提供具体百分比的选择．项目经理（我）把各项任务实际完成数据输入到进度计划中，Project2003自动成本统计表，清楚显示任务基准和实际成本信息，通过查看跟踪甘特图就可以较好把握项目总体的进度绩效。

      数字图书馆系统在2011年11月下旬正式上线，提前1周完成了项目。目前系统运行正常，受到客户方各有关部门的一致好评。项目的成功很大程度上归功于在项目过程中各个阶段对进度和成本的有效管理和控制。没有成本管理，项目也可能成功。但没有成本管理的项目，对于项目管理质量、时间、成本三大目标的实现是具有巨大风险。

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