很多经理人到像海尔这样的经营成功的企业"取经"，然后在自己的企业中照搬海尔的做法，这种做法毫无疑问是非常有效的。（)

A.2000人及以上；30000万元及以上；4000万元及以上

B.2000人及以上；30000万元及以上；40000万元及以上

C.2000人及以上；30000万元及以上；400000万元及以上

D.2000人及以上；300000万元及以上；400000万元及以上

海尔的柔性化制造 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌、中国购买者满意度第一品牌。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。如今，海尔在全集团范围内已经实施CIMS（计算机集成制造系统），生产线可以实现不同型号产品的混流生产。为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、JIT（Just in time）三定配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。 在生产方式上，海尔实行大规模定制，通过大规模生产，获得生产的规模效应，针对定制的生产方式，海尔建立了柔性化制造系统（CIMS），通过柔性化制造系统，从接到定单到产品出厂，中间的每一道工序都处于电脑系统的集成管理和严格监控之下，使生产线可以实现不同型号的混流生产，同时海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的JIT三定配送。通过柔性化的制造，保证了海尔产品的质量和成本优势。 在管理方式上，海尔在不同工序间建立以价格为纽带的市场链机制，上游工序与下游工序间签订买卖合同，上游工序根据下游工序的需求进行生产并索酬，但如果上游工序没有按下游工序的要求按时按质提交产品，则下游工序会根据合同向上游索赔。通过这种市场链机制，各工序各员工都成为自主经营体，对自己的产品负责，同时也根据自己创造的价值获取收益，任何部门都需对自己造成的损失承担完全责任。 在关键资源上，海尔加强企业的基础设施建设，特别是信息化水平的建设，通过管理的信息化为市场链模式提供支撑；在合作伙伴上，市场链模式对内部市场资源及内部流程进行了整合，规定了企业与供应商、渠道商及其他企业的关系，内部市场的单位可以参与海尔内部市场的竞争，如果内部市场的上游环节无法满足下游市场的需求，则下游市场可以选择通过外部市场满足其需求，即产品或服务的外购、外包，这样也会逼着内部市场各环节不断提高自己的竞争力。海尔还建立了信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台，形成了企业内部的信息“高速公路”，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行定单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。 海尔认为，用户需要的不是产品本身，而是产品所能带来的市场价值，所以，用户的需求所在，就是海尔产品开发和创新的方向。面对个人消费者，海尔目前已经完全可以实现全国范围内的网上销售。海尔极富个性化的创造理念，使客户可以在任何地方通过互联网享受海尔的网上制订服务，随意的组合自己需要的组件或服务。消费者可以在海尔的电子商务网站上浏览、选购、支付，然后坐在家里享受海尔快捷的配送及安装服务。 海尔集团能取得今天的辉煌业绩，是和实行全面的信息化管理分不开的。借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和（与用户）零距离”的终极目标迈进。海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏说过：“我理解一个企业的核心竞争力，就是一个企业的创新能力，表现出来的就是非常有效、而对手又无法复制和模仿的东西”。他表示，把根基扎在市场上，精心培育企业以创新为核心的国际竞争力，是海尔发展战略的根本出发点。 但是海尔业务的发展仍然存在着阻碍因素，例如保守的业务多元化战略。不同的业务所需经营模式也不尽相同，但海尔在其他市场也同样一直采用它的家电经营模式。1995年海尔进入医药领域，随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。但情况并不乐观。海尔药业至今依然亏损；海尔投资的“海尔大嫂子面馆”连锁店目前大多数已经关门；海尔电脑自上市以来就一直持续亏损，并曾一度退出市场；海尔手机在国内手机中也并无优势可言。至今，海尔仍在为其多元化每年投入大量资金。走多元化路线，多元化无可厚非，但海尔能否在进行多元化的同时确保多元化所必须的各种经营资源将成为关键因素。 根据案例： （1）试从组织、管理和技术三个方面分析海尔卓越运营的因素。 （2）试从产品、服务、创新的角度出发分析海尔的核心竞争力。 （3）海尔集团如何利用信息系统实现企业战略业务目标？ （4）对于海尔业务发展存在的阻碍因素，你有什么建议？

(1)、根据SWOT分析法，海尔集团的优势不包括()。

A、海尔集团是世界第四大白色家电制造商

B、海尔集团在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平

C、海尔集团是中国电子信息百强企业之首

D、海尔集团只注重对技术、知识的考察

(2)、根据SWOT分析法，海尔集团的威胁是()。

A、海尔要不断地提高科学技术创新水平

B、国内同行的竞争激烈

C、海尔只注重对技术、知识的考察忽略了对个人能力的考察

D、海尔在传播和公关技巧方面欠缺

(3)、通过SWOT分析，关于海尔集团应做出的决策，说法不正确的是()。

A、海尔集团要防微杜渐，防止问题扩大

B、目前优势大于劣势，所以顺其自然就好

C、提高在公关和传播方面的能力

D、确立全球化品牌战略，启动“创造资源、美誉全球”的企业精神

(4)、对海尔进行SWOT分析的过程是四步法的()阶段。

A、第一步查明问题

B、第二步寻求解决方案

C、第三步做出决策

D、第四步执行与评估

(5)、对海尔可能存在的问题，可以采用5W1H的分析方法，这属于“四步法”的()阶段。

A、查明问题

B、寻求解决方案

C、做出决策

D、执行与评估

A.企业自营物流

B.第三方物流

C.自营和外包相结合

D.物流联盟

A.象征图案

B.企业标识

C.歌曲

D.标语口号

从1991年起，海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，集团资产从几千万元迅速增长至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。其中，海尔内部认为并购红星是所有并购中最成功的。青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣机达70万台，年销售收入5亿多元。但从1995年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达143.65%，资不抵债1.6亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和3500多名职工的生计，1995年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败扣人心弦。1995年7月4日，青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。并购后取得巨大成功，截止到95年底，该公司出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。

要求：

（1）分析海尔84～91年间采用哪种业务单位战略；

（2）说明上述业务单位战略的面临的主要风险；

（3）91年购并青岛红星电器股份有限公式属于哪种总体战略；

（4）简要分析该总体战略的实现途径及适用情况。

A.产品开发

B.市场渗透

C.市场开发

D.产品竞争

海尔集团自1984年至1991年只生产单一产品电冰箱；1991年与青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司，1991至1995年3年多时间里生产制冷家电产品；1995年5月，海尔集团收购了青岛红星电器股份有限公司，进入了洗衣机行业；1997年8月，海尔集团与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗，海尔集团的经营领域扩大到全部白色家电行业，时间是两年，1997年，海尔集团与杭州西湖电子集团全资组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD等产品，正式进入黑色家电领域；海尔集团控股了青岛第三制药厂，进入了医药行业；1998年海尔集团开始进入知识产业；随后，又进入了金融、餐饮和旅游等行业，成功地实施了多元化经营战略。根据以上案例，回答下列问题：

在海尔集团的发展中，主要采取了哪些战略？