微软公司的网络型组织结构
微软是一个较早采用网络型组织结构的公司。形成微软的网络型组织结构有两方面的原因：一是微软公司早期是由比尔▪盖茨和十几位电脑黑客组成，当时公司内部没有什么正规的组织结构，完全是由程序员们相互协作共同完成软件开发；二是由公司产品的特性导致的。生产系统软件不同于生产轿车，生产轿车的过程可以分解为零件的生产过程和随后的总装过程，各个过程可以相互独立进行。系统软件虽然也可以分解成许多特定的功能，但是各项功能间必须保持兼容，并且可以相互调用。所以各程序员的工作需同时进行，且应能够及时了解其他程序员的工作进展。经过十几年的磨合，在微软公司内部已经形成了一套以计算机联网为基础的网络型组织结构。
在微软公司内部还保留有行政职位，然而与科层制下由行政级别而产生的职务权威不同，在微软公司权威来自于个人的技术能力。微软公司将内部的人员分为若干个技术级别，刚毕业进入微软的大学生是9级或10级，特性小组组长一般是11、12级，开发经理一般是13、14级，在整个公司拥有15级的只有五六个人。在微软由14、15级的设计工程师组成的“智囊团”对公司的产品开发与经营活动有绝对的权威。微软公司在挑选管理人员时，首先考虑的因素是技术能力，只有拥有相应的技术级别的人才有资格担任管理职务。
为开发一个新的系统软件，如Windows、Office等，往往需要几千名技术精英的通力协作。在新产品开发过程中，微软公司针对新系统中的每一个功能组成一个“特性小组”，每个小组人数视程序开发难度而定，一般不到十人。公司又为每个特性小组配备一个人数相等的测试小组，以检验源代码的正确性。编程工作开始后，每个程序员须将自己当天编写的程序在每天的某一个固定时间输入中央主版本，由计算机融合成新的代码。程序员在第二天开始编程前，先从中央主版本上拷贝下更新的源代码，然后在此基础上再编写当天的程序。这样通过每天的构造过程，几千名程序员同时工作，并且能够及时了解其他特性小组的编程情况，在需要的时候加以调用。每个特性小组有一名小组长，整个项目有一名项目经理，他们的职责不是监督程序员的工作，而是协调各小组间的同步与兼容，同时他们还要负责编写系统中最难解决的部分。在微软公司内部，员工有很强的流动性，编写Word的程序员可以去编写Excel，程序管理经理可以去作产品策划，测试人员也常常有机会加入到程序员的行列。微软公司鼓励人员在部门间的流动，比尔▪盖茨认为这种流动有利于部门间知识和信息交流，也有利于发掘员工的潜能。由于微软内部实行的是技术等级而非行政等级，这使得人员在部门中的流动不会导致人事上的障碍。
答：（1）在微软公司权威来自于个人的技术能力。微软公司鼓励人员在部门间的流动。网络型组织特征如下：
① 网络的基本构成要素是众多的节点和节点之间的相互关系，在网络型组织中，节点可以由个人、企业内的部门、企业或是它们的混合组成，每个节点之间都以平等身份保持着互动式联系。案例中，微软各程序员的工作需同时进行，且应能够及时了解其他程序员的工作进展。
② 密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最主要的特点，而这正是其与传统企业组成形式的最大区别所在。为开发一个新的系统软件，如Windows、Office等，往往需要几千名技术精英的通力协作。通过每天的构造过程，几千名程序员同时工作，并且能够及时了解其他特性小组的编程情况，在需要的时候加以调用。
③ 网络型组织是将快速重组的单元构成扁平化的组织结构，以充分授权的团队工作代替金字塔的层级制管理，从命令和控制为主的管理理念向领导、协调激励、支持及信任为主的管理理念和管理方式转变。每个特性小组有一名小组长，整个项目有一名项目经理，他们的职责不是监督程序员的工作，而是协调各小组间的同步与兼容，同时他们还要负责编写系统中最难解决的部分。
④ 网络型组织在经营管理活动中，强调加盟企业各方都必须随时准备对市场和其他加盟伙伴的变化做出反应。
⑤ 网络型组织的协调管理作用增强，由垂直控制转向横向协调，这是网络型组织和传统企业管理方式相比在管理方式的重要区别。在微软公司内部，员工有很强的流动性，编写Word的程序员可以去编写Excel，程序管理经理可以去作产品策划，测试人员也常常有机会加入到程序员的行列。微软公司鼓励人员在部门间的流动，比尔▪盖茨认为这种流动有利于部门间知识和信息交流，也有利于发掘员工的潜能。
（2）网络型组织的基本类型包括：
① 内部网络；
② 垂直网络；
③ 市场间网络；
④ 机会网络。
微软公司的网络型组织属于内部网络。内部网络包括两个方面的含义：第一个方面是通过减少管理层级，使得信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷地流动；第二个方面是通过打破部门间的界限（但这并不意味着部门分工的消失），使得信息和知识在水平方向上更快地传播。
