试题出自试卷《2016年11月企业人力资源管理师一级综合评审真题及参考答案》

【公文一】
回复方式：电子邮件
回复内容：
1.回复李总，表示高度重视，马上着手部署相应工作，并竭力达成任务。
2.召开部门会议，深入了解公司现有人力资源状况，特别是人员素质方面，部署相关部门配合进行工作。
3.授权劳动关系主管调查了解现有年轻人不愿意去网络直销部新岗位工作的真实原因。
4.授权招聘主管进行网络直销部新工作岗位分析，重新审订新岗位胜任特征模型及工作说明书等。
5.结合公司经营发展方向，进行相应设立新岗位作用和意义的工作宣传与教育，促进企业转型。
6.授权招聘部门拟定相应的内聘与外招方案，以内聘以主。
7.授权培训部门拟定相应的新岗位培训方案，规范完善相应的培训体系（两大核心、三个层面和四大环节）。
8.关于新岗位的培训，应从公司发展战略高度，融入企业文化，拟定长期与中短期相结合的培训规划，此处强调短期培训效果。
9.授权绩效部门配合新岗位工作拟定相应的绩效管理方案。
10.分析内外环境影响，授权薪酬部门配合新岗位工作拟定相应的薪酬激励与约束方案。
11.授权劳动关系部门配合新岗位工作拟定相应的劳动管理方案。
12.借鉴同类行业之网络直销的先进经验，引为我用。
13.考虑通过高校招聘与速成培训的计划方案。
14.考虑实施工作岗位轮换与晋升，及新岗位职业生涯规划管理机制。
15.考虑选派公司内优秀员工到专业的培训机构或院校进行网络销售的短期培训学习。
16.也可考虑其它候补方案，如新部门新岗位外包给专业服务中心等。
17.建议采取内聘培训优秀员工与外聘专业技术人才相结合的方案，顺利上岗展开工作。
18.结合文件二，考虑联合高校实施岗前培训等事宜。
19.进一步健全企业内部培训开发体系（培训管理、培训课程以及培训实施体系）。
【公文二】
回复方式：电子邮件
回复内容：选择“积极合作”的方案，回复如下：
1.回函感谢，明确表态：有诚意继续深化合作与交流，将准时参会。
2.需要你们进一步提供的配合工作项目如下:
①提供学生基本情况及其择业期望、就业偏好信息等资料。
②提高有关优秀专才学生和学生重点问题的实证材料。
3.考虑指导训练并组建高校现场专门招聘小组。
4.将与贵校沟通具体招聘会事宜。
5.授权招聘主管根据实际需要，提供相应的工作岗位及数量、资质等具体的需求计划。
6.授权招聘主管从内外招聘相结合角度，考虑从高校招聘部分专业技术人才。
7.授权培训主管规划新岗位的培训与职业生涯规划、绩效及薪酬等方案。
8.结合公司战略及企业文化，准备相应的参加招聘专场宣传与面谈方案。
9.选派公司来自高校的优秀员工参加招聘工作，宣传发动高校现学生参加积极性并释疑。
10.从公司长远发展战略出发，考虑与高校深入合作的长远计划。
11.结合文件一，考虑委托高校实施岗前培训的可能性和可行性。
12.考虑相应的专业技术人才的替换与流失风险预警方案。
【公文三】
回复方式：电子邮件
回复内容：
1.表示肯定其工作的积极态度，及如实反应问题的及时性。
2.结合本司发展战略及上市公司管理模式，应正确选择实用高效的培训机构与课程等。
3.沟通了解首次培训不理想的真正原因，及他们内心的真实想法。
4.分析本公司实情，深入了解企业高端培训与教练技术培训的利弊。
5.与财务部门沟通，争取此次培训的经费支持，并完善上报培训经费预算制度。
6.咨询专业且优秀的培训机构院校等，以便做出更科学、更实用、更高效的选择。
7.借鉴国内外同行业上市公司的先进经验，引为我用。
8.培训管理也应与时俱进，考虑重新进行相应的预算评估与管控等。
9.重新审视公司人力资本投资的预算管理：
（①在外部环境存在不确定性的情况下，预算必须灵活以适应环境的变化；
②要防止虚报预算；
③预算既要重视短期重要问题，也要重视长期赢利能力，特别是在执行预算时，一是认真执行计划，有控制而不僵化；二是灵活掌握计划，有弹性而不无限度。）
10.与相关部门沟通，分析拟定可行性方案报告，上报批准。
11.进一步健全企业培训管理体系：①培训组织体系；②培训激励体系；③培训制度体系；④培训经费管理体系。
12.进一步健全高端人才培训的保障措施及风险预警机制。
【公文四】
回复方式：电子邮件
回复内容：
1.表示收到，近期会针对此事重新审视我们的绩效管理存在的问题。
2.授权部下进行各部门员工座谈调查，了解他们的真实想法。
3.与部门领导沟通，了解不同部门的管理性质与模式，听取他们的意见。
4.对考评结果的信度和效度进行检验和评估。
5.深入进行工作岗位分析，有必要基于岗位胜任特征模型重新修正绩效考评方案。
6.绩效具有多因性、多维性和动态性，绩效管理也应针对不同部门和岗位进行从潜力、过程和结果三方面进行系统的考核评价。如营销考评更侧重于结果导向，行政可更侧重于过程等。
7.面对事实，认清统一绩效考评的利弊，应在不同绩效目标导向下采取不同的考评模式。
8.基于企业战略目标，和员工共同修订考评指标体系和考评方式方法等。
9.注意应基于不同部门不同岗位修正KPI（注意SMART原则）及PRI、WAI和NNI等。
10.注意战略管理与绩效管理的协同性、组织内绩效目标的一致性。
11.注意个人绩效、团队绩效与组织绩效的高度协调与有效结合，以促进战略的实现。
12.对现在绩效系统的总体评估（对管理制度、管理体系、指标体系及考评全面全过程的评估）与持续改进。
13.对绩效管理系统与人力资源管理其它系统的衔接的评估。
14.注意绩效考评结果的反馈面谈的程序、方法和技巧等。
15.注意绩效管理与人员调配、培训开发及薪酬管理的有效结合。
16.进一步明确企业的战略目标，针对实际问题进行相应绩效管理的维护和完善。
17.与时俱进，考虑在各部门绩效考评体系的基础上，创新建立跨部门团队的绩效考评制度，打破部门考核的界限，建立以人为本的跨部门考评体系。
18.进一步完善绩效管理体系，以促进绩效管理的全面提高，促进企业和员工的共赢。
 【公文五】
回复方式：电子邮件
回复内容：
1.表示人力资源部一定会高度重视并积极配合。
2.积极响应公司战略变革，人力资源管理应一马当先，积极带头，促进企业转型与发展。
3.针对全新的创新方式，也应从HR角度进行大胆尝试创新，促进企业与客户双赢。
4.深入分析公司现有人力资本现状，了解内外环境影响因素，进行SWOT等分析。
5.近日会提前部署研讨会议，拟定人力资源规划之可行性分析报告。
6.考虑子公司领导班子人选等相应方案，如内聘、晋升或内外聘结合方式。
7.授权招聘部门深入工作岗位分析，拟定工作说明书等文件。
8.授权培训与开发部门进行创新配套培训建设及新岗位职业规划指导等。
9.授权绩效部门建立相应的绩效考评体系设计。
10.授权薪酬部门进行内外环境分析比较，设计具有竞争力的薪酬管理体系。
11.授权劳动关系部门设计新岗位的劳动法律关系等管理机制。
12.结合文件一，考虑内聘、晋升和岗位轮换等方式配置内部人力资源。
13.结合文件二，考虑专业技术人才从高校聘用方案。
14.结合文件三，考虑高端人才的特殊专业培训问题。
15.从公司总体发展战略出发，结合各相关部门计划，重新审视人力资源规划方案报告，上报高层。
16.引鉴国内外同类行业先进理念与经验，做好相应的风险预案。
【公文六】
回复方式：电子邮件
回复内容：
1.赞赏其工作的积极性与敏感性，表示会高度重视。
2.针对现实，各部门应高度重视，积极配合，首先做好妥善处理和安置工作。
3.立即着手采取积极的留用人才和人才储备的两种同时并行策略。
4.授权进行员工座谈会及个人沟通，深入了解离职的真正想法与需求。
5.授权调查保留人才的可能性和突破点，从工作环境、家庭生活及个人发展方面、工作学习和生活的平衡及其它影响因素全方面调研分析，采取必要措施降低并稳定员工流动率。
6.责成招聘经理深入生产，摸清情况，找出原因，改进工作，并完善招聘体制。
7.授权从绩效管理角度找对策，以最大限度激发中高级技术骨干的工作积极性。
8.从培训、职业生涯规划角度查原因，健全规范员工与企业共同成长之长效机制。
9.盘点人力资本状况，从薪酬、劳动关系多角度考虑对策。可考虑对核心或特殊专业人才骨干实施股权激励机制等长期激励制度。
10.了解同行业市场薪酬水平，评价薪酬制度，合理调整薪酬政策，以形成对外具有竞争力的薪酬体系。
11.深入了解同行业尤其是竞争对手，进行SWOT相关分析，找出优劣利弊。
12.召开相应部门领导会议，进行会诊，进行员工流动成本收益分析及后果分析。
13.授权检查离职，对于本岗位工作、整个技术工作、整个企业的影响,考虑个别专业人才离职后的人才替补措施和财务预算。
14.考虑进行员工满意度调查，有必要时召开员工座谈会，关注有流动行为倾向员工，采取措施留住有效专业人才。
15.做好对于劳动力市场、竞争对手及技术管理方面的有效分析。
16.从竞业限制等劳动法律关系角度，做出保护技术秘密的预案。
17.分析目前情况，如核心人员要求合理，尽可能满足其要求。如核心人员要求过分，需要考虑后备方案，并考虑加入负激励手段。
18.注意此事可能产生的连锁反应，注意控制其他员工的负面影响。
19.从集团角度，结合人力资源管理各方面手段，建立核心人员育留长效机制及其预警制度。
20.不仅从职能角度解决流失问题,更要从企业文化角度深入解决。
21.结合文件一和五，考虑优秀员工的工作调动、培训与晋升等，提供更好的发展机会。
【公文七】
回复方式：电子邮件
回复内容：
1.表示应该高度重视与妥善处理。
2.先初步了解情况，并做出相关事宜安排。
3.授权各部门从劳动会同、岗前岗中培训、绩效考核等方面做好相应配合工作。
4.及时向车间主任、安全主管及员工调查，了解事故真相。
5.及时与车工小王面谈，确认事故真相及其损失与不良影响的严重性。
6.如不属实，则需深入一线多方面调查，弄清事故真相后再作处理。
7.如事故确实，将依法追究其责任（法律及经济赔偿）。
8.依据所掌握事实，会同生产部、工程部、财务部等相关部门确认准确的损失。
9.协助生产中心及时处理，尽早恢复正常生产运作，以不影响生产为上策。
10.坚持实事求是，对责任者及其直属领导、安全主管做出相应的教育，并查处通报。
11.保留可能解除劳动关系的权力，是否开除并提前告知及支付补偿金，需按相关劳动法规及相应合同条约及安全守则处置，如查实有必要开除，以表示对其行为绝不姑息。
12.针对此类事故，也可考虑与工会及法律顾问沟通、探讨。
13.把企业社会责任放在首位，考虑在企业可承受范围内，应尽可能给表现好的员工提供改过机会及良好的发展空间。
14.拟定正式的事故报告，及时上报。
15.事后及时组织事故分析会，吸取教训，反馈预防，及时教育，杜绝此类事故再发生。
16.借此加强安全生产监管力度，进一步加强员工安全意识的培训和提升，在全体职工中树立牢固的“事故”意识，并完善安全监管责任的长效机制。
17.进一步健全规范生产安全预警机制及风险防范。
 【公文八】
回复方式：电子邮件
回复内容：
1.表明对其工作的积极性与良好的建议给予高度赞赏。
2.此不仅仅是质量问题，应从战略高度及企业转型方面高度重视。
3.授权深入生产一线询访、沟通及调查分析，了解真实情况及员工想法、意见。
4.召开各部门研究分析会，对此进行深入会诊。
5.从绩效考评的角度，对质量问题深入调研，分析原因，为培训提供准备。
6.从培训效果评估的角度，对培训的各方面效果做出评估分析。
7.从培训成果转化机制的角度，对若干机制检查与改进。
8.从培训成果转化方法的角度，培训人员可建议管理者采取以下方法：
①建立学习小组；
②行动计划；
③多阶段培训方案；
④应用表单；
⑤营造支持性的工作环境。
9.研究分析促进培训成果转化的影响因素及技巧，健全培训成果转化的保障机制。
10.从专业技术角度，可考虑内训与外训相结合方案，以确保生产质量的改良。
11.也应考虑健全专业技术人才方面的职业生涯规划管理方案。
12.借鉴同行业先进经验，检讨并改进工作。
13.考虑各方面的培训与绩效考核和薪酬管理体系挂勾，以促进质量持续改进与提升。
14.建立质量工作小组，树立全员质量自检意识。
15.营造构建学习型组织，促使全体员工为共同愿景努力，调动和发挥包括最高领导人在内的全体员工的积极性、主动性与创造性，促进企业和员工的全面发展。
16.从企业文化角度，建立激励与约束的长效机制及相应的风险防范。
【公文九】
回复方式：电子邮件
回复内容：
1.表示收到，会尽快处理。
2.授权绩效专员深入了解绩效考核的真实情况，做好前期调研，特别注意企业发展战略、企业文化、行业规律性问题的考察。
3.检查已完成考核的部门的落实情况，找出不足。
4.与未完成考核的部门共同检讨，找出员工抵触情绪的真正原因，听取他们的真实想法与需求。同时邀请完成考核的部门做成功经验分享。
5.从企业发展战略的高度，结合企业发展总目标，评估现有绩效管理体系。
6.切实分析内外部环境，结合实情，与各部门深入沟通后做绩效管理体系再设计。
7.同时自查绩效管理机构工作的开展情况（包括绩效管理委员会和日常管理小组）。
8.重新评估绩效管理系统，即绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。
（以下蓝色文字内容可省略）
（1）重新审视绩效指标体系，按照不同的维度、不同的部门分类进行：
①按照指标的来源分为KPI、PRI、WAI、PCI、NNI、EVA等；
②按照企业层级的分类分为企业指标、部门指标、班组指标以及岗位指标等。
③结合集团公司自身情况及战略发展目标系统，调整战略性绩效管理工具（目标管理、关键绩效指标和平衡计分卡等），通过对组织战略的层层分解，将战略目标逐步转化为组织各级的绩效指标体系。
④在设计确定关键绩效指标体系时，必须注意满足ＳＭＷＲＴ原则要求。
（2）按照不同部门不同岗位审视设置不同的考评程序、考评指标、考评方法方式、考评周期及考评结果反馈与持续计划改进方案。
（3）根据绩效考评的结果开展各项管理工作，具体表现在人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、薪酬，乃至劳动关系的调整等。
9.明确个人绩效、团队绩效与部门绩效的异同，掌握各类绩效考评指标的设计、考评的程序和方法。
10.将个人、团队与组织三者绩效有机结合，明确团队绩效首先要基于组织的绩效，在组织绩效的基础上确定团队的绩效，在团队绩效的基础上确定团队成员个体的绩效。
11.尝试建立跨部门团队的绩效考核制度，必须打破部门考核的界限，建立以人为中心的跨部门考评体系，使得无论员工在哪个部门都可以进行追踪考核。
12.并有机地与员工职业生涯规划、培训与开发、薪酬管理结合在一起。
13.根据评估结果，注意从现代绩效管理角度并对绩效管理系统进行纠正、完善和维护。
14.建立绩效考核设计与制度的评价与控制体系，保证其沿着正确的方向发展。
15.建全规范公司现代绩效管理体系及预警防范机制。
 【公文十】
回复方式：电子邮件
回复内容：
1.来信收悉，表明会尽快会谈了解。
2.此虽属个案，但也要稳妥协调处理，以免在员工中引起不良反应。
3.授权劳关部门与员工深入沟通交流，掌握其真正的内心想法与需求。
4.授权下属调查工作岗位，做好工作分析和评价，以备绩效与薪酬分析、设置。
5.有必要与部门主管和员工多沟通了解，掌握详实的资讯，实事求是，酌情处理。
6.一方面，关注员工的情绪波动，如情况严重，要建议尽快采取相应的安抚措施。
7.另一方面，着手调研准备资料，进行正常答辩程序。
8.坚持把社会责任放在首位，如有不当，即严格履行法律义务与责任，维护公司良好形象。
9.进行绩效和薪酬调查评估，全面而深入地进行分析评价，从根本和战略上解决问题。
10.正确把握企业战略方向，从绩效战略的角度来完善与维护绩效考核体系与薪酬体系。
11.遵循薪酬战略原则（三大目标四大方面五个决策），明确薪酬结构的定位，制定有效的薪酬政策和模式。
12.根据企业发展战略，坚持两个影响因素的分析（既吸纳人才又控制成本）。
13.结合集团发展需要，考虑长期薪酬激励方案如设计弹性福利计划等。
14.基于集团的发展战略、企业文化、技术与财务实力等，通过合理的绩效考评指标来优化薪酬管理体系。
15.建立普通全面的激励模式，包括内外激励，物质与精神激励，个人与组织激励等方面。普通激励模式的关键是动机分析。
16.有关薪酬体系的调整，需要考虑企业综合实力，并能够基于公司未来的发展。
17.需要考虑其他部门的可能带来的影响和可操作性。
18.经过深入调研分析，如有必要调整薪酬，拟定方案，上报高层。
19.建立绩效与薪酬管理体制之相关的风险预案。
20.绩效和薪酬问题，不仅仅是奖勤罚懒的问题，涉及到内在的整体激励问题。应结合到企业文化等多方面构建整体的激励体系，全面、有机地搭建由激励机制引导的完善的企业发展和员工关怀体系。

暂无解析。