2021年10月自考03618采购项目管理串讲笔记5

自考课程的试卷遵循一个原则，以自考教材大纲为主，参考辅导资料为辅。但教材知识点众多，考生复习起来难免吃力，而自考复习资料一般把知识点已经总结好，学习起来也更方便快捷，下文是希赛网自考频道整理的2021年10月自考03618采购项目管理串讲笔记5，供各位考生参考。

2021年10月自考03618采购项目管理串讲笔记5

1、论述五种解决问题的方法(09年考过)

答：一、帕累托分析法(寻找影响项目推进的关键因素)：在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%的尽管是多数，却是次要的，因此又称二八法则。帕累托分析要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位。

二、五个为什么：任何事物都是区分现象与本质的，对出现的征兆或问题连续追问五个为什么，就可以寻求关键问题的根本原因。即为什么项目持续超支;为什么因为对规范进行变更会增加成本;为什么总就变更和承包商在谈判;为什么承包商想从这种谈判中获利;为什么合同就订成那个样子：

三、头脑风暴法——收集尽可能多的创意或想法

头脑风暴的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴，其可分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法。前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法;后者则是对前者提出的设想，方案逐一质疑，发行其现实可行性的方法。这是一种集体开发创造性思维的方法。

基本程序有三阶段，即：准备、会议、落实。确定议题、会前准备、确定人选、明确分工、规定纪律、掌握时间

头脑风暴法成功要点：自由畅谈、延迟评判、禁止批评、追求数量、改善组合。

四、列温(Lewin)力场分析法(Force Field Analysis)----寻找项目的推动或阻碍因素

任何事物都处在一对相反作用力之下，且处于平衡状态。其中推动事物发生变革的力量是：驱动力。试图保持原状的力量是：制约力。组织为一动态系统(而非静止)，这一系统处同样处在二力作用的动态平衡之中。为了发生变革，驱动力必须超过制约力，从而打破平衡。

力场分析法的步骤流程：(1)描述当前状态;(2)描述期望状态;(3)辨认如果不采取任何行动的后果;(4)列出朝向期望状态发展的所有驱动力;(5)列出朝向期望状态发展的所有制约力;(6)对所有力量进行逐一讨论与研究：它们是否真实有效?它们能否被改变?它们中的哪一些又是最为关键的;(7)用1-10的数字对每一力量的强度进行判分，其中1代表力量最弱，10代表力量最强;(8)在图表上按比例标出力量箭头，其中驱动力位于左侧，制约力位于右侧(9)通过力量分析，对变革的可能及其过程进行判断;(10)分析讨论如果减弱制约力或加强驱动力，对变革又会产生怎样的影响;(11)需要注意的是，当改变某一驱动力或制约力的时候，有可能对其他力量产生关联影响，甚至于产生新的力量。

五、不确定性与模糊数学发

参考95页的计算题

2、论述冲突的定义、类别及特点

一、定义：稀缺资源配置的矛盾化

二、类型及特点：(1)建设性冲突：(p146)对事不对人;公开处理问题;帮助双方实现其目标;

(2)破坏性冲突：(p146)对人不对事;从对方个性、性格上归因;关系攻击;关注于冲突本身。

a.人力资源的冲突：对有来自其他职能部门或参谋部门人员的项目团队而言，围绕着用人间题，会产生冲突。当人员支配权在职能部门或参谋部门的领导手中时，双方会在如何使用这些队员上存在冲突。

b.成本费用冲突：成本费用冲突往往在费用如何分配产生冲突。例如，项目经理分配给各职能部门的资金总被认为相对于支持要求是不足的，工作包1的负责人认为该工作包1中预算过小，而工作包2的预算过大。

c.技术冲突：在面向技术的项目中，在技术质量、技术性能要求、技术权衡以及实现性能的手段上都会发生冲突，如客户认为应该采用最先进的技术方案，而项目团队则认为采用成熟的技术更为稳妥。

d.管理程序上的冲突：许多冲突来源于项目应如何管理，也就是项目经理的报告关系定义、责任定义、界面关系、项目工作范围、运行要求、实施的计划、与其他组织协商的工作协议，以及管理支持程序等。

e.项目优先权的冲突：项目参加者经常对实现项目目标应该执行的工作活动和任务的次序关系有不同的看法。优先权冲突不仅发生在项目班子与其他合作队伍之间，在项目班子内部也会经常发生。

f.项目进度的冲突：围绕项目工作任务(或工作活动)的时间确定次序安排和进度计划会产生冲突。

g.项目成员个性冲突;这样冲突经常集中于个人的价值观、判断事物的标准等差别上，这并非是技术上的问题。冲突往往在源于团队队员经常的“以自我为中心”。

3、论述解决冲突的要素和方式

答：一、要素：涉及的人、冲突的性质、各方之间的私人关系、冲突解决者自身的技能与知识。

例行沟通——以制度的方式规定项目小组内部、部门间、客户的沟通时间、方式和内容(p146)

二、解决冲突方式：托马斯——基尔曼冲突管理模型

一般把人际行为方式分为两种：合作性行为和武断性行为合作性行为，即一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求，合作性就越强。合作性行为表现：(1)每个人天生就有与人合作的倾向;(2)愿从他人的角度和观点去看问题;(3)随时善于从别人的角度和反应来调整自己。

武断性行为：就是坚持自我，不给别人留下妥协的余地。表现为：(1)“我”绝不去找别人，从来都是别人找“我”;(2)“我”永远正确，别人才会犯错，一旦发生不良后果便责怪他人;(3)无论何种情况，“我”都绝不会改变自己的观点。

按武断性程度和合作性程度可以画出一个矩阵，叫做“托马斯—基尔曼模型”。

从此模型可以看到，解决团队冲突有五种处理方式

(1)竞争式。定义：团队冲突的双方都采取武断性行为的处理方式，双方都认为达到自己的目的比配合他人更重要，采用强硬行为没有不妥，结局只有两种，非此即彼。除非有高于他们的仲裁力量，否则双方都不会服从仲裁。

优点：节省时间，决策迅速。

缺点：冲突的起因无法真正解决，只靠权力压制，因而是暂时的解决方案。此外还要考虑输家可能的报复情绪。

处理节点：竞争方式适用于紧急又重要的事情，它能够节省时间和决策的成本，尽快达成结论，以优先保证重要的紧急的工作。

(2)避免式。定义：双方不采取任何行为，期待冲突不了了之。

优点：不发生冲突，回避矛盾，个人得益。

缺点：只是暂时避免直接面对冲突，无法主动化解，公司利益受到损害，问题积压且更容易激化，而且总要解决。

处理节点：在处理不重要也不紧急的工作的时候，回避的效果是最好的。有些没必要今天去解决的事情可以放到明天或更晚一点。因为人的精力是有限的，解决的问题总要有个先后顺序，先解决重要紧急的，其他不重要、不紧急的事情，可以采取回避的方式，先把它放一放，等有时间了再去处理。

(3)和解式。定义：团队冲突的双方有一方高度合作，此方更多地关心“人”而不是工作任务，致力于平息和淡化冲突，因而愿意牺牲自己的要求和利益去满足对方;而另一方则是高度武断的，只考虑自己的利益。结局是以牺牲前者利益换来的和平。

优点：可以小范围内尽快地处理事情，且有助于维护比较好的人际关系。

缺点：问题依旧存在，岗位职责没有得到维护，会对公司的管理造成损害，冲突后者方可能形成行为惯性。迁就是公司比较忌讳的一种方式。紧急而不重要的工作宜采取迁就的方式解决。不要以为迁就说明自己软弱，就是害怕对方。迁就往往是先退一步，为的是后进一步。一些职能部门就是给其他的部门提供服务的，很多情况下采取迁就的方式其实是一种变通，这不是对原则的违反，也许有些规定本身就不适用于所有的情况，采取迁就的方式很容易化解冲突。

(4)妥协式。定义：冲突双方既有合作性行为，又有武断性行为。此时双方认为，解决方案的质量高低并不重要，关键是被双方认可。最后通过双方互作让步而形成妥协。这是职业经理与其他部门打交道时常用的方式。虽然通过妥协可以降低成本，易于达成一致，但因为各方利益都有损失，所以不会形成最佳解决方案。

优点：双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识。

缺点：遗留若干问题，不能形成最佳方案。

处理节点：紧急而不重要的工作宜采取妥协的方式解决。妥协表面上看是双方都后退了一步，

好像是双方都吃了亏，实际上是双方都达成了目标。

(5)合作式。定义：冲突双方高度合作且高度武断。双方既考虑和维护自己的要求和利益，又充分考虑和维护对方的要求和利益，并通过努力去开诚布公的沟通最终达成共识。这是一种理想的解决冲突之道，最后结果达到双赢，但难度也最大。

优点：能够彻底地解决冲突双方的问题，并找出解决此类问题的办法，而且通过事先的约定，防止下一次类似问题的发生。

缺点：沟通成本极高，若双方价值观或目标各异则无法达成共识。不紧急而重要的工作宜采取合作的方式解决。合作是五种冲突处理策略中最好的一种。

三、论述因果关系中的鱼刺图形工具的定义、种类及制作步骤

答：一、鱼刺图的定义：问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图(以下称鱼骨图)，它是一种透过现象看本质的分析方法。

二、鱼骨图的三种类型：

A、整理问题型鱼骨图(各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系)

B、原因型鱼骨图(鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写)

C、对策型鱼骨图(鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写)

三、鱼骨图制作的步骤：(1)分析问题原因/结构、(2)绘制鱼骨图。

(1)分析问题原因/结构：A、针对问题点，选择层别方法(如人机料法环等);B、按脑力激荡分别对各层别类别找出所有可能原因(因素)。C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。D、分析选取重要因素。E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。

(2)绘图过程：A、填写鱼头(按为什么不好的方式描述)，画出主骨;B、画出大骨，填写大要因;C、画出中骨、小骨，填写中小要因六西格玛品质论坛;D、用特殊符号标识重要因素。

(3)要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。

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