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在无法确定全部需求的情况下,怎样规避风险?

  • 刘政
  • PMP
  • 2019-08-02
  • PMP交流群: 685352740
摘要: 本文为大家整理的是话题是在无法确定全部需求的情况下,怎样规避风险?下面是具体内容,更多PMP考试相关资讯可关注希赛网。

本期话题:在无法确定全部需求的情况下,怎样规避风险?

一、背景介绍

受诊人:

我们准备启动一个定制软件项目,项目打算通过公开招标的形式甄选乙方。

现在我们的难题在于目前这个项目的软件需求并未完全确定,目前的确定需求只出来了大概三份之一,其余是暂定需求,客观上整个项目的明确的软件需求大概要三年后才能全部确定。

因为我们需要企业的数据和园区运营的数据,但现在园区未开园,企业未入住,所需数据和需要展示的需求暂时定不了,我们现在所想到需求是暂定需求,以后是否切合实际要根据企业的真正需求来定。

我们是甲方,整个软件的费用总额是固定的,可少不能多,如果使用框架协议,

担心整个费用超支,所以我们在项目中也不可能采用框架协议合同的方式。

在目前我们需要启动这个项目的情况下,在不可能分阶段多次招标,原因是根据前期的调查,在整个软件开发中,会使用到物联网平台(现在能明确的需求只有弱电系统展示的需求),如果多次招标,后期也无法更换乙方(不会移交代码),多次招标,担心乙方第一次低价中标,后期狮子大开口涨价;

怎么样一次招标并通过合同确定招标变动不超过10%(不管后期需求如何变更?)目前的想法是确定一个天花板价格,整个项目的费用不超过这个天花板价。总合同价是按照目前各类国内同种园区的需求往上加一定的百分比确定的。但在实际的运作中,担心乙方后期以各种理由突破这个价格。

一般而言,这种软件需求国内同类园区一般是在园区运营两三年后再进行开发,需求很明确。我们因为种种原因项目提早了两三年启动。我是甲方技术负责人和项目负责人,请问有哪些方法可以规避这个风险,保证项目在不增加费用的情况下保质保量地完成?

二、主治医师诊断

外包项目为什么能成?

我们不考虑那种甲乙方目的不单纯的,只是看这一个外包项目,不去想以前、以后会怎样。

甲方,希望花最少的钱买到保质保量的交付物;

乙方,投入最少的资源,达到甲方最低要求

当甲方愿意投入的钱大于乙方投入的成本时候,这个事情才有可能成,因为乙方也要赚钱。

那站在乙方的角度考虑,乙方是否愿意投标肯定是能估计出自己的成本和大概的盈利的。所以说案例中说需求暂时无法确定这个点会让绝大多数乙方望而却步。乙方心说,项目风险这么大,都想让我承担?那我还玩啥?但是甲方也有自己的难处,软件需求无法全部确定。

我们也看到案例中说需要根据企业的真正需求来定。那么问题来了,甲方自己无法确定,“经验丰富”、“身经百战”的乙方能不能确定?

我们是否可以在答疑环节让实际用户走到台前来,让乙方和他们聊一聊他们的想法,看看3年后究竟是怎样的一幅图景。

当然,如果连实际用户都没有,我建议这个项目还是暂缓吧,因为根本都没法立项。

项目立项会,是一定需要找齐项目干系人来参加的,如果连需求方都没有,项目风险就太大了。

在这个过程中,乙方的方案顾问大拿就会在脑海中回顾过去自己的战绩,总是能找到相似的案例的。然后乙方会根据答疑环节拿到的信息和自己的经验来写方案,然后就可以估算出自己的成本了。

再说了,签订合同得约定交付物。按照案例中的说法,没有交付物,如何约束乙方?如何验收项目?如何做项目收尾?

当然理想很美好,谁说需求以后就不会变呢?这时候就需要在合同中约定,让甲方安心,让乙方放心。甲方不能把所有的风险都抛给乙方,因为甲方给的钱也不是可以让乙方漫天要价的,甲方自己也需要承担一部分的。

最起码的就是,乙方提供的方案是否可以认可至少90%,我们留出10%的不确定性给自己给对方行不行?也就是说合同履行后,乙方可能会少付出10%的成本也可能多付出10%的成本,所以乙方会考虑110%的成本和报价是否还能盈利。但总归风险是可控的。

所以这10%不能按照交付物来衡量,只能通过工作量。因为没法约束双方。

风险可控,一定是乙方最先考虑的事情。钱可以慢慢赚,如果风险不可控,如果又资源,很可能最后就会变成个烂摊子,对甲方和乙方都不好。

案例中的描述,可以说是把一切不利因素都抛给了乙方。但是我们也要站在乙方的角度考虑考虑,这么严苛的条件,为什么我要来投标?对于案例当事人来说,一定要推送把相关的问题解决、明确。不能明知道是个巨坑,还要义无反顾的往里跳。毕竟项目经理本身的职责就是需要把控项目风险的。

我的方案直接把当事人的一切预设条件打破了,可能这些条件真的就是不能打破的,那样的话就是功夫在诗外了。不是这次项目、这次合同能够去避免和解决的问题。

我还是站在一个项目经理的角度去剖析这个问题,找到一个尽量可行的方案,这个方案的推动肯定会很痛苦,但从长远来说肯定是对甲乙双方都有溢出的。

其实大家讨论那么多,问题的核心就是需求不明确,而且是大范围的不明确。最后我想说的是,需求一定要确定下来再去招标,至少也是绝大部分确定,这样乙方也会有动力来做,后期合作也会顺利些。问题就在那,你现在不解决,以后也要解决,很有可能以后解决的成本会更大。

03、我有话说

啊潮-广州-互联网:

首先明确战略性需求,再做好未来几个阶段的战略需求是什么,找个乙方明确这些内容大概涉及哪些方面,运营战略大概哪些方面,定下个未来5年的战略框架。

老黑-广州-安防与水利:

从建设规模、资金出资构成、项目利润回报等整体进行考虑,,,主要风险着处点为投资-回报周期、资金融资周期能力进行分析。

彭星-广州-智能建筑-轨道交通:

这个项目有个时代独特性,就是所谓的园区,在目前这两年,会有大变化,企业入驻会挑更新进更符合时代变化的,带来的需求风险太大。

牧云-成都-互联网产品:

这位题主预设了很多立场和假限制条件,把大家都带歪了,实际上很多都【可以做】,包括确定项目边界。 项目肯定可以分期,不存在说只能由某个公司一辈子干到底,如果乙方破产或核心技术离职,难道就没法维护了吗?

所以必要的文档、培训和交接非常有必要,如果这些都是健全的,那换成任何一家都能很容易接手。 项目也肯定可以分模块,设计模式要清晰易懂低耦合,子系统间通过接口通信,不可能所有模块都“必须”要同一个人(同一公司)做。 智慧园区不是新东西,“所需数据和需要展示的需求”也属于运营需求,涵盖的无非是拉新量、留存率、异常数据、基础PV UV和核心转化等等,并不会有多少新东西,可以据此进行参数估算和类比估算。

㊧佚名氏㊨-上海-IT:

多次招标,怕乙方先低价竞标,以后再漫天要价,针对这样的问题,首先为什么会让乙方知道你是多次招标?我现在就是一次招标,一次性生意,做完了就结束。等到后续需求明确,我重新立项,重新招标。

Zen.Wu-广东:

之前做过几个这类似····周期很长,一个总包,不能分包,实际是偷偷分出去几个公司实施,关系嘛,业主也很清楚,也有监理约束 ,也有驻场条件约束···市场上很多也是这样的。

04、QA

Q:能不能分期,然后按照需求说明书来验收?

A:那就变成了框架协议了,费用也不可控。

总结:

需求一定要确定下来再去招标,至少也是绝大部分确定。问题就在那,你现在不解决,以后也要解决,很有可能以后解决的成本会更大。

四、讨论内容整理

【以上关于项目团队管理的内容都来自于希赛「PM创造营」群内话题讨论,由@小M妹妹整理,由以下小伙伴分享完成@万旗-杭州-互联网@啊潮-广州-互联网@"꧁云淡风清꧂-大连-制造"@山东-电子政务-系统集成-李阳@彭星-广州-智能建筑-轨道交通@fanc-长沙-软件@风筝-魔都-IT@感悟@蜡笔小新+贵州+运营@浩-深圳南山-金融行业@追星骑士-深圳-金融IT@商景春-苏州-新能源@小糊涂仙-重庆-物联网@小明童鞋-长沙-集成@过客-郑州-实施@老黑-广州-安防与水利@不争--西南--通信@树@006-浙江-制造@心如大海-沈阳-过程控制@Fiona-福州-软件@Aron-长沙-互联网@㊧佚名氏㊨-上海-IT@牧云-成都-互联网产品@欣鑫-成都-运营@Viola-北京-水利@sdf+重庆+轨道交通@半城-贵阳-云@琛の少@张勇强-新疆-IT通信@啊辉-枣庄-政务信息化@Leopard-长沙-IT@空空-杭州-IT@Zen.Wu-广东】

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