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原始数据不可靠,怎样准确掌握项目执行进度?

  • 尚倩
  • PMP
  • 2019-09-27
摘要: 本文为大家整理的是原始数据不可靠,怎样准确掌握项目执行进度的内容,下面是具体介绍,更多PMP®考试相关资讯可关注希赛网。

本期话题:原始数据不可靠,怎样准确掌握项目执行进度?

一、背景介绍

受诊人角色:总部运营(项目组合)辅助管理人员,PMO监控角色

行业+公司情况(背景):公司做通信网络技术服务,按照框架合同+订单的模式执行项目,实际工作中涉及订单条目上千条,每月执行额并不平均,具有一定随机性。

公司没有自动化OA监控手段,关于进度的监控纯粹靠人工报表统计(即使有OA,也无法对工作量进行自动监控采集,还是要依靠项目工程师填写提交)。

现在两个部门做统计,一种基于纯数据汇报,一种基于交付件(站点工作报告等)汇报折算进度。基础都是由各个项目向上进行提交汇报,按理出口一致,只是途径格式不一致,放一起对比之后却发现两种进度结果长期不一致。

进度直接影响执行成本、验收回款等一系列影响。公司一再要求各项目组准确汇报,但始终没有效果。

问题:

1、有什么科学方法尽可能实现对项目执行进度的准确掌握?

2、有什么好的管理策略能够增强各项目在进度汇报方面的执行力,切实解决目前存在的问题?

目标:公司管理层能够掌握项目执行进度,以便合理分配成本、跟进验收回款。

背景补充:

1、设计、施工、监理、甲方对同一项进度的定义判断是不一样的。不知道这位提问的是朋友角色是设计、优化、监理、还是施工方?

答:乙方,提供无线网络优化的技术服务,不涉及监理、工程施工和设计。对于项目进度的判断各方标准一致。就比方说,某个站点或者载频的优化工作完成,完工之后会形成单站优化报告。这个报告理论上要求单独站点完工会当天编写,但是很多会在很久以后项目验收时补做。

2、执行合同时是否有线下操作,实际工作是否可以脱离线下操作

答:实际工作,和IT完全不同,虽然应用电脑指标监控分析等,但是可以理解为基本都是线下。

3、需要明确他的进度获取途径的人员职位(责任、权力)

答:站在总部我们是收集各大区汇报的进度。但是区域涉及多个项目或者项目组,区域会从项目收集,项目从项目成员收集。我们理论上要求各区域交付总监对数据负责,但是实际交付总监并不亲自做表,都是授权给助理或者底下项目经理,反正他用的顺手的人去做。区域交付总监,就是项目管理的大区一把手。

4、是PMO要监控管理区域总监还是推行公司管理办法,纯粹需要进度管理

答:PMO代表一组人,包括老板,运营总监、进度数据统计分析员,所以,监控,推行都都需要。监控好,能够推行,才能从根本解决问题。这不是单纯一个项目,是项目组合管理

二、嘉宾分享

01

12.jpg

从受诊人介绍来看,贵公司的业务为网络优化,且有多个中标区域

你应该是公司总部项目管理办公室成员,各个区域有交付总监在一线,

项目管理办公室想获得准确的一线工程进度资料以及数据,便于公司的各方面管理。

实际情况:

现阶段项目在进行单站优化也称为单站验证,是优化工作的基础,是网络优化工作的初级阶段。

在进行单站优化时涉及到非常多的基础信息就来自与这个工作阶段。例如基站名、经纬度、小区配置、天线挂高、馈线长度、基站外观照片、覆盖范围、天线方向环境照等) 很多信息现场用纸质表格登记记录,必须是当天完成电子档整理完毕备用。没有后期补录的说法

搞通信的都知道我们有单站优化,簇优化、覆盖提升、掉话率改善、网络速率的提升。

这些是需要时间、人力测试统计、收集出来的。

如果PMO要监控工作进度要考虑到时效性、准确性、实用性这几点。

PMO收集到的数据应该有几个用途: 1 、分配资源;2、控制项目时间节点; 3、回款

方案:

现场完成的数据和大区总监收集的本身就会有一定的时延、也就是有数据误差。

项目管理办公室可以选择给区域总监一定的空间,让他们选择

1、今天报昨天的数据

2、抄送报甲方的进度信息。

纯数据很简单下面报多少就是多少,但是纯数据是否可以支撑回款;

有交付报告的是否为甲方确认的工作量。

为了获取准确的数据,这就需要你们给区域一把手一个节点,让他按照节点报进度,最好按照他们已有数据的基础之上简单统计的那种。

如果纯粹是跟踪进度看如何分配资源,就让区域总监报给你,用甘特图是可以知道每个环节的耗时的,其实你就看的出来哪里有问题卡了。为求准确就只有PMO发展几个现场的下线了,或者从甲方获得、求证一下信息。(最好还是本着信任区域总监的态度吧)

卡壳的地方若是人员素质就内部培训(单站优化相对容易出培训成果);

是管理沟通协调问题(PMO还是要时常多关心关心一线的同事,实地走访);

同区域总监搞好关系,多去实地了解情况,向公司要点小小的权力、可以影响区域总监收入、升职等方面的。

如果可以,让区域总监参与到回款这项工作中来,其实在中国还是靠为人处世,解决问题来的快点。工具、技术很多都是辅助的。

其实优化很单纯,很多其实方法是可行的,就是看谁去执行。

02

/ 我有话说 /

Roy-济南-智能装配+智慧停车:

“看出统一的项目管理软件的重要性了,我们部门现在在用钉钉的蚂蚁分工需要人来填,填的不及时一样把握不准进度。

再先进的管理软件也需要人及时准确地填报数据,不然什么都白搭,首先要从制度上保证软件的规范使用,其次软件的内置流程一定要设置好。”

杨柳风-平顶山-制造业:

“医疗软件行业,目前正在执行的进度控制方法,提供参考,欢迎提建议。

第一步,使用滚动式规划,把进一个月至两个月时间的计划做细致,之后的计划做的宽松些。

第二步,根据项目的紧张程度做区分,紧张时适当增加频率,非紧张时间放缓。 项目组内部每日站会,汇报昨日做、今日做、风险。 项目组外涉及部门,周例会模式统一信息,了解各方进展。

第三步,根据站会、周例会了解风险,找到关键干系人(院方领导)没双周进行汇报、沟通了解领导想法。“

张昌帅-郑州-金融科技:

“质量 进度 成本 范围 这四个过程为主;风险 人员 客户 沟通为辅,项目经理平衡管理,进度数据汇报应该项目经理搜集数据上报区域总监,区域总监反馈给PMO ,PMO整理跟进监督。”

深圳-Jason ²-通信:

“现在项目层面应该都是工单结算,工单计费,集团已经大数据平台上记录,你的回款就是按照你工单费用计算,这个工单完成量就是你的进度了,只要专人跟踪及时汇报即可吧。

现在做了大数据平台,开始量化工作,你的回款是按照你的工单来计费的,现在都是框架合同,在框架下,按单计费,我觉得你不知道进度,是不是没跟底下项目经理沟通好,举行个周例会或者月度例会。就可以了呀。”

总结:

其实优化很单纯,很多其实方法是可行的,就是看谁去执行。

三、讨论内容整理

【以上关于项目团队管理的内容都来自于希赛「PM创造营」群内话题讨论,由@小M妹妹 妹妹整理,由以下小伙伴分享完成@不争--西南--通信@菜鸟要飞-成都-it@㊧佚名氏㊨-上海-IT@偌遥-北京-it@自觉自悟-太原-网络工程@Sara-沈阳-汽车@杨小阳-北京/长沙-通信@Fiona-福州-软件@Roy-济南-智能装配+智慧停车@王珍-上海-IT@Zen.Wu-政务教育高校@牧云-成都-互联网产品@MISS丁 杭州 软件@Sara-沈阳-汽车@陈老师-杭州-医疗IT@木凡-沈阳-医疗IT@天天-北京-铁路自动化@张昌帅-郑州-金融科技@孙成明-郑州-支付@深圳-Jason ²-通信@奔波尔霸-武汉-汽车】

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