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如何提高其他部门配合程度,改变高层对项目管理的认知?

PMP 责任编辑:尚倩 2019-10-28
摘要:本文为大家整理的是如何提高其他部门配合程度,改变高层对项目管理的认知的内容,下面是具体介绍,更多PMP®考试相关资讯可关注希赛网。

本期话题:如何提高其他部门配合程度,改变高层对项目管理的认知?

一、背景介绍

受诊人职位: 产品开发经理

公司:传统制造业,公司有专门的产品部和产品经理,负责产品开发。公司的使用的开发流程为门径管理。公司没有项目部门。

情况:由于公司没项目部门,涉及到多部门协作的产品开发项目,其他部门参与程度较低,积极性也很低。目前产品开发项目是由我(研发经理)主导,但是协调资源比较困难。公司高层管理没有项目管理意识,主观上认为其他部门应该积极配合。偶尔高层过来时,其他部门配合程度会有改善,但高层一旦回总部,配合程度基本没有。

诉求:如何提高其他部门配合程度,和改变高层对项目管理的认知

二、嘉宾分享

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我理解的受诊人情况:

1、项目需要跨职能团队合作,但协调资源困难

2、缺少高层管理者的监督,跨部门同事配合度不高

3、产品开发经理认为跨部门配合困难是由于公司缺少项目管理认知导致的

看法和解析:

1、门径管理也需要对各阶段涉及的活动及资源(人力资源、时间资源)进行详细的计划并得到相关方批准,不知道公司是否已有门径管理的标准流程,如果没有,可以积极搭建(建议裁剪PMBook中的过程组和过程)并按照标准流程执行。如果有,建议多增加正式活动,门径管理也需要仪式感,比如kick-off,资源批准、例会、阶段会议、风险研讨会等

2、协调资源困难,可能涉及到部门的个人考核指标问题(作为乙方在做项目交付时需要大量人员参与,调动资源时对这一点有较深的触动),这种情况就需要牵动公司高层在项目启动时对相关干系人给予承诺,免除顾虑

3、可以考虑向公司高层建议在公司导入项目管理和建立PMO部门指导公司各项目的实施。但项目管理认知是一种实践理念,并不一定要依托于实体项目部门

建议:

1、从公司方面:

a:建议健全公司的门径管理流程,多增加和执行正式活动,增加仪式感

b:组织跨部门高层会议(可以请自己部门领导进行组织),积极暴露问题并解决问题,提高公司效益

2、从个人方面:

加强沟通:与相关干系人的沟通,除了正式沟通外,也需要多增加非正式沟通,建立和谐友好的同事/朋友关系,充分发挥个人魅力,以更好的协调资源。

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02.png

关于受诊人反馈的情况应该是各个公司都不同程度的存在该问题。

1.领导不重视

2.各部门不配合或配合不积极

关于以上问题提几点建议

1.关于让领导重视项目的问题

1.1并非领导不重视,也许领导业务很多,在这个具体项目上关注有限,这就需要项目经理多汇报,目前通讯发达,可以通过邮件,微信,电话等各种渠道经常汇报

1.2也许项目在领导看来并非特别重要,如果这样可以通过看板,动画,网页,海报等宣传项目的重要性,或者宣传项目成功后给公司带来的收益和影响。

2.关于让其他部门配合问题

2.1成立项目时制定项目奖励与考核制度,主要是奖励标准,要让大家看到收益。

2.2要投其所好,知道大家的需求。既然大家都喜欢在领导面前表现,那就要针对表现好的及时向领导夸奖,尤其是要让其他部门知道,知道表现好你就会向领导夸奖。

2.3大家都要面子,喜欢攀比。所以可以通过看板,进度表等方式定期公示各部门阶段进度,主要是鼓励表现好的部门。

2.4项目经理要勤督促,有时候督促效果不太理想,但不督促肯定一点效果也没有。

03

/ 我有话说 /

Kerwin-成都-政务:

“1、形成书面化数据化的报告逐级提交大领导,协调组织跨部门的大会(类似kick off meetting)

2、形成日报周报月报记录,定期将难点及带来的影响进行汇报,避免出现问题时自己全背锅

3、对于没有项目管理意识的公司,作为类似职能项目经理的职位,个人意见是定时汇报,避免出现大问题背锅。”

落尘小棒-上海-软件:

“我个人觉得,管理人最好的办法,首先,你跟相关干系人说项目多么多么重要,这个很难团结他们,要想大家都团结在以项目为中心,以你为主导,首先需要把团队成员的绩效捏在自己手中,其次,多组织一些团建活动,加强团队建设与团队交流。”

陈老师-杭州-医疗IT:

”我觉得给领导要资源大概分两种人:

一种是投资人或成本管控者,这类人的资源争取要从成本和收益角度给出合理性。

一种是中层决策者,这类人比较担心厚此薄彼(口碑),建议要先考虑好领导可协调的资源定向的去谈,采用一定的模式(连哄带骗带吓唬)。“

kawasaky-哈尔滨-金融:

”高层没有项目管理认知,职能型各方也不积极。

首先要重视项目管理,从产品出发,提高高层认识,不可能任何一个时间点或者任何一个项目事件都能触发高层的关注;

需要时间和机会,遇到监管相关项目、公司发展所需关键项目提高高层对目标项目重视,借此可与高层对话的基础上提高项目管理的认知。 前提是一个合格的pmer。

高层有认知,相对协调资源与横向配合会有好转。 需要提高横向部门对项管的认知,好的管理可以解决从项目筹备开始到项目完成、运营对横向各部门带来的好处以及能解决以往各部门对以往项目管理所遗留问题,以及现行的痛点通过好的管理与规范来解决。

说到底,看企业决心和pmer的责任心。“

聪少-广州-无业闲人:

”如果已经开始项目了,推倒重来。

1、先跟领导打个招呼,说明阻力,需要配合;

2、召开项目启动大会,让领导表明态度;

3、分别独立面见各部门领导,说明的后续安排和计划大致情况;

4、做好各个会议记录,抄送领导,获取回复;

5、项目启动后,定期与各部门领导团建,吃饭喝酒。“

简单-西安-软件:

”本人愚见:

1、建立奖罚制度。参与程度不高、积极性低大多是因为没有利益或好处,可以通过让其他部门看到利益的方式调动积极性(例如:公司内部部门承包部分功能开发),也可以通过远期规划等画饼的方式。

2、与主要相关方开会。项目启动会是否召开?未召开则应召开,若已召开则应召集主要相关方制定并通过汇报制度等管理方式。“

Soda-宁波-汽车:

”平行部门配合程度不高,我一般会先单独问下责任人对于拖延的工作执行起来有什么困难的,需要我或者平行部门给那些支持,然后让他给我个最终的期限 有反馈后,发邮件把这个问题暴露出来,抄送给责任人、部门经理、boss。借领导给压力 之后就跟踪责任人有没有根据他自己挖的坑 完成任务了。“

牛盾:

”1.流程规范化,关键流程图上墙。

2.关键里程碑事件明确,并展现。

3.结果标准化展示,使用仪表板等方式展现。 先与高层确定各部门配合流程图,流程图公布必须让高层管理出面,公开明确流程图的环节说明。“

总结:

领导不重视,各部门不配合是各个公司都有的问题。但是也是PM一定要解决的问题。

三、讨论内容整理

【以上关于项目团队管理的内容都来自于希赛「PM创造营」群内话题讨论,由@小M妹妹 妹妹整理,由以下小伙伴分享完成@杨柳风-平顶山-制造业@合肥-Lee-IT实施@陈老师-杭州-医疗IT@阿颖-深圳-信息安全@阿敏敏-武汉-互联网产品@闪光创世-上海-IT@逯曼+石家庄+电源行业@追星骑士-深圳-金融IT@质量管理系统QMS+冯潇霖@落尘小棒-上海-软件@菜刀-北京-电信电力@肖乐源-上海-AR@聪少-广州-无业闲人@简单-西安-软件@矮油味吖-杭州-软件@田军宏-南京-金融@牧云-成都-互联网产品@牛盾@燕-杭州-物联网@熊猫-拉萨-系统集成@浩-深圳南山-金融行业@沈秋成-成都-IT@求索-杭州-能源@欣鑫-成都-运营@杨小阳-北京/长沙-通@曲政-北京-大数据@星子-广州-智能建筑-轨道交通@徐工-镇江-ERP@彭祥-上海-供应链SCM@建庆-深圳-智慧城市-GIS@小新-上海-IT@天天-北京-铁路自动化@大懒-青岛-智能健身@啊潮-广州-互联网@咖啡&苹果@半名-山东-软件@凯-青岛-软件@一覅-广州-IT@㊧佚名氏㊨-上海-IT@Zen.Wu-政务教育高校@YH@SQY-郑州-制造业@Soda-宁波-汽车@Roy-济南-智慧停车@MISS丁 杭州 软件@Michael-南通-重工业@Leopard-长沙-IT@Kerwin-成都-政务@kawasaky-哈尔滨-金融@Jay.Young—上海—公共文化@huang—上海—通信@fei-北京-通信@fanc-长沙-软件@6~:)-贵阳-嵌入式】

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