PMP^®缘起

PMP^®缘起

作者：刘传

那一年，狂风暴雨还未到来，于是乎少了挽起裤脚、伞翻飞、NIKE会不会进水的烦恼；而似乎也习惯了汪汪汪的贵族苦日子，自然无需沉浸于生活中跌宕起伏的情感大片。然，为何总是一副心事从从的样子，鸭梨很大怎么说0.0

是的，真的，很大的鸭梨，不是一个，是一堆。

那是入职场第二年，想着终于变成了一根滚烫的油条，从此油盐不进，遇水搭桥。结果承蒙组织和领导厚爱，盐挥洒，油灌溉，一个接一个项目袭来，美名曰学习成长。其中，最大梨便是那起步规划时长为五年的大CASE了，一个系列产品开发量产化的长周期大项目。且不说开发上的难重点，不谈与营业、采购、生产、品质等各大部门的技艺切磋，单想着要熬五年，那内心就是无比煎熬，哎，要熬到啥时候呢！

细胳膊拧不过大腿，项目正式启动了，本人是中方主担当。开发日程规划、产品样机设计、试验数据分析、客户需求对接、材料采购、生产问题对应、品质隐患处理，项目各种各样的事情接踵而来。其中最困扰我的是，日益增加的工作任务量和项目期限要求的提高，在人手不足的情况下，任务对应速度的降低导致期限延迟，而课题深入的不足，存在前期课题的未完导致后任务对应速度的降低导致期限延迟，而课题深入的不足，存在前期课题的未完导致后续多品质问题爆发的状况。这样子的状况继续恶化下去，则项目品质问题频发，完结可能就遥遥无期了。彼时的我还没有听说过PMP^®这么时尚的词汇，更不懂项目管理的条条框框。虽为主担当，实际是攻城狮和协调员（公司没有项目经理这个职位），负责扫平一切项目的不平事。嗯，自我嘲讽是救火员，琢磨着扑灭火种、改善局面的方法。

首先，调查发现，项目推进过程中的各任务状态经常模糊、时间延迟、责任人混乱；其次，团队信息共享不够清晰透明，研发人员开发时间被占据（开发时经常需要处理临时突发的非开发类课题）；并且，没有更便捷可视化的工具来管理项目。于是，与IT部门沟通协商，结果却颇为沮丧，无法开发或者引进新的项目管理工具来监控任务状态。作为不容易妥协的人，花了半年时间收集、跟踪、研究当前项目和其余多个项目的发展变化轨迹，利用大量的数据设计了一套任务管理评估的模型，并利用业余时间掌握了OFFICE的编程语言（不得不吐槽的是，大公司的信息安全保护缘故，个人计算机中OFFICE是较高级软件，其余软件的安装申请太复杂，只能用这个编程），开发了此管理模型的一套可视化项目管理工具，我称之中心轮模式。借由中心轮模式的思想，使用中心轮模式的管理工具，通过网络共享，实现了项目可视化管理，信息共享更便捷，团队有效交互，质量提升，推进加速，最终项目提前大半年完成。

四年半的青春随着项目的完结而远去，项目不仅让攻城狮敲了程序猿的门，更是加深了彼此的认识。然而，项目管理对此时的我还是如同隔了一层薄纱的美人，只见其曼妙的身姿，不闻其言，不知其名。

又是两年，我去了另一个地方，遇见了另一个老板。我说，我可以帮您上通下达，贯穿所有，但不知道这个职位如何定义。老板琢磨了几天告诉我，这就是项目管理，项目经理负责管理。醍醐灌顶，一朝醒悟。我知道了PMP^®的名字，中心轮原来是PMIS……

整合、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方，十大知识领域、49个过程组、PMI思想，做规划，画矩阵图…….

遇见PMP^®，遇见希赛，遇见了亮剑…….

组团学习，疫情打卡，小打卡180天22人累积打卡505条，学习总时长约158H……

风景靓丽，多姿多彩~

始于缘，成于事。

未来，与PMP^®共举诸事，规划不停，滚动不止。

看完立即给我去投票吧：https://www.educity.cn/2020article/indexdet.htm