多部门审批流程冗杂，项目经理如何完善优化动作？

不同领域的项目都会遇到类似的困难，项目经理作为整个过程的核心人员，面对外部市场变化的复杂、内部流程审批的冗杂，如何才能避免项目开展过程中难题呢?

咱们结合最近南京某医疗公司的项目管理案例，一起来深度讨论下，多部门审批流程冗杂的情况下，PM如何才能完善优化动作?有哪些工作上的技巧可以探讨呢?

本期项目管理案例

项目领域：南京市某医疗公司

个人岗位：PM项目经理

案例背景：公司以产品项目组为主导权，很多决策都是项目组自己来定，加上产品与市场关联性有点大，在国外环境不好时错误预估市场需求，导致A关键部件采购过多，积压成本浪费严重，后续为优化采购流程，在基础上设加了两个外部门审批节点，后来项目组再次预测相关产品销量会大量增加，急需囤积A关键部件，但因为之前吃过的亏，外门审批节点就比较慎重、审批速度过慢、流程冗长，感觉又会错失大量订单。

待解决的问题：在有失败组织过程资产的前提下，怎么解决现在的流程审批问题，为后续项目的开展做好准备工作。

各行业PM的建议

1.羊-深圳-证券

一朝被蛇咬，十年怕井绳。换位思考，外审部门审核变慢很好理解。不过黑天鹅事件很少有连续出现的概率，但做好风险预判是应该的。保守起见，这一次的囤货，应该做好紧急风险规避措施。比如提前做好货品囤积的处理预案，又或者采取分批次且快速的审批流程，达到一种动态平衡的货物储存量。

2.闻道有先后-深圳-制造

首先盘点下自己手上的资料，上次失败的采购经验教训是否需要更新？确认上次失败的采购教训有和项目团队分享，如果没有，及时召集团队成员分享经验教训(记得叫上能协助团队的高层领导)，确保项目团队成员知晓该经验教训；在会上同步团队成员最新的消息，为什么需要采购A部件，给出相应的市场调研报告以及后续的订单预测；阐明相应的难点所在，因之前采购失败，现在再次申购会遇到外部门审批问题，需要团队成员以及高层协助;5.确定上述动作后，PM发起申购流程，及时和团队内外协调，有问题及时解决，直至外部门审批按时完结。

3.西楚-广州-制造业

针对单个事件牵连流程改革的情况，应该由高级别管理者评估流程的合理性与否，而不是直接增加流程;我建议这种情况下可以增加绿色通道的快速响应机制，商机瞬息万变，时间对市场占据很重要，所以特事特办的机制是必要的。

4.孤独老狼-南京-ERP

这种情况就要考验项目经理引导下的产销协调能力了。我觉得可以尝试建立安全库存储备机制，定期对呆滞物料进行盘点。如果有订单进来及时同步PMC&采购，审批流程一定要通过PMC、采购以及仓管(同步直接干系人)，这样才能最大限度避免库存呆滞，也能避免库存不足导致的无法发货。如果面临大批量备货情况，PM可以成立项目组，由高层担任项目负责人，来协调综合资源。

5.老鱼-南京-医疗行业

再收集一次组织过程资产，然后做好复盘，按照DMAIC改善工具对问题进行定位分析及控制，当特殊处理的要素触发设定节点，PM牵头组织团队进行评审。

小赛总结

总的来说：项目组在自行决策过程中出现问题,，导致积压成本浪费，公司因此增加了监管审批部门，但是在商业环境中，监管审批部门对于市场过于慎重，反而错过机会。这就是流程问题是走了两种极端：一种没监管，一种监管但已经影响正常生产流程了。这种情况下要及时优化流程动作，设立警报机制，不到警报值不需要开会审批，开会审批尽可能快速解决。在有失败组织过程资产的情况下，项目组要想能有好的预测达标，做好优化流程的动作，关键就是找到核心决策者，做通了他或他们的思想工作，一切就迎刃而解了。如果这个很难，那就只能是边边角角进行修补，借助特殊事件促成改善了。