对标“阿米巴式经营”，各大行业独立核算的问题在哪里？

一、什么是阿米巴经营模式

阿米巴经营是一种基于分权、责任和利润分享的管理模式。它将企业分成许多小型的经营单元，每个单元被视为一个小型公司，拥有自己的预算、决策权和责任。这些小型经营单元（也称为阿米巴）之间互相竞争。

总的来说，阿米巴模式就是通过分享利润来激励员工实现目标。这种经营模式通常用于提高企业的灵活性和创造力，也致力于达到更高的商业目标。

二、阿米巴模式如何影响项目

一起来听听项目经理A和小赛分享的真实案例：

目前公司正在向各部门独立核算、自负盈亏的阿米巴模式推进，最初尝试采用市场化运作模式，向公司业务环节进行报价，但公司又要求不能高于市场价，后续优化问题不断出现，整体模式改进过程中困难重重。

不同行业的PM经历过类似的问题吗？大家有怎样的应对经验，如何才能实现总体目标的增量，逐步适应新模式下的流程？

三、不同行业的PM如何看待阿米巴

1.小萌—天津—IT

这种情况我太熟悉啦，我们公司属于国企，但是我们部门就是独立核算的，而且需要拿我们这些部门的收入去养活很多职能部门，我们部门属于纯软件开发部门，靠开发项目营利，利润不是很高，甚至有时候都会遇到赔钱的情况。我们服务的对象数量也比较多，需求变更蔓延的现象非常普遍，而且我们还拿甲方没有办法。

现在部门的定位就发生了一些调整，以前偏向于做定制开发项目；现在偏向于做产品硬件相结合的项目，在软件开发方面和市面上一些比较成熟的厂商合作，利用一些平台，缩减部门开发周期，以此来尝试适应阿米巴模式。

2.Able—北京—医疗

之前我们公司就尝试过一段时间阿米巴模式，开展结果可以说是喜忧参半。

对一些支持部门来说，改动的影响不大，但是对于一些业务部门压力可能就很大了，制定了首位奖励和末尾惩罚制度后，部门领导把压力直接给到了下一级的业务组，每个业务组要有一个奖励人选，一个惩罚人选，然后就开始所谓的轮流模式了。

个人感觉这次改革并没有向公司的初衷靠拢，并且单位内部也有一些意见。阿米巴的运营模式也很难适合我们公司的结构。

3.阿喆—武汉—文旅

我们公司目前就是各部门自负盈亏，虽然没有完全向阿米巴模式靠拢，但也引发了不少问题。其中比较明显的就是跨部门协作的问题。

以前可以通过人情或者其它层级关系让其它部门协同开展工作，之后都不能直接帮忙了。各部门协同工作会计算单独的绩效，协同工作人员也会计入部门日常运营成本。

如果年底项目营收小于日常部门运营成本，那就是亏损部门，可能会面临一定的处罚。

4.小毅-北京-互联网

公司采用的就是事业部形式，各部门和分公司自负盈亏，好处是大家都很积极，大家都想冲业绩赚钱，坏处是一切为了效益出发，互相争抢资源，互相防备，部门墙超级厚。

时间长了，老板和总公司对分公司的把控能力很低。毕竟上有方针，下有对策。现在的企业经营模式又在逐步向集权的方向靠拢恢复。

5.阿灿-佛山-大数据

阿米巴模式需要各横向部门协同一致才能很好地开展，而且需要每个团队对自己的治内资源拥有完全决策权，这样才能掌握关键的定价，但大部分公司都不支持这种部门架构。

目前我所在的公司也在采取类似的方式，但是根据初步运行的情况，需要警惕两个点：

1.清晰各部门自负盈亏的标准，防止领导层垄断部门盈利；

2.成本计算更精细化的同时也要注意员工积极性，防止人人唯利的情况发生，企业要想长期发展，团队文化建设也不能缺失。