PMP^®关于干系人的定义是怎样的？怎么进行干系人管理？

在PMP^®知识体系中，干系人管理是十大知识领域之一。搞清楚干系人是谁、怎么管，是项目经理能否推动项目落地的关键。

一、PMP^®对干系人的定义

干系人（Stakeholder）指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。

定义包含两个方向：一是主动影响项目的人，二是被项目影响的人。两者缺一不可。范围覆盖项目发起人、客户、团队成员、供应商、政府机构、社区公众、媒体，甚至项目班子成员的家属。

干系人可以是内部的，也可以是外部的；可以是积极支持项目的，也可以是消极抵制项目的。项目经理的核心职责之一，就是管理干系人的期望，把抵制转化为支持。

二、干系人管理的四个过程

PMP^®将干系人管理拆解为四个过程，按顺序执行：识别干系人、规划干系人参与、管理干系人参与、监督干系人参与。

（1）识别干系人在项目启动阶段最早开展，需贯穿项目始终。输出干系人登记册，记录姓名、职位、联系方式、利益诉求、权力级别、当前参与状态等信息。

（2）规划干系人参与的核心工具是干系人参与度评估矩阵。该矩阵对比干系人的当前参与水平与期望参与水平，识别差距后制定行动方案。

参与度分为五个等级：不知晓、抵制、中立、支持、领导。目标是把所有干系人从低层级推向"支持"以上。输出干系人参与计划，明确沟通频率、方式、内容和责任人。

（3）管理干系人参与是执行层动作，包括调动干系人适时参与项目、处理尚未成问题的关注点、预测未来可能提出的问题、澄清和解决已识别的问题。输出变更请求和项目管理计划更新。

（4）监督干系人参与是监控层动作，持续跟踪干系人关系变化，根据监督结果调整策略和计划，维持并提升参与活动的效率和效果。

三、干系人分类与管理策略

权力/利益方格是最核心的分类工具，按权力大小和利益高低将干系人分为四个象限。

第一象限：高权力、高利益。这是重点管理对象，必须投入最多精力，保持密切沟通，确保其持续支持。

第二象限：高权力、低利益。令其满意即可，定期汇报项目进展，避免其因不满而转化为抵制者。

第三象限：低权力、高利益。随时告知项目情况，通过用户调研、产品试用等方式收集反馈，保持信息透明。

第四象限：低权力、低利益。保持最低限度的监督，以邮件、公告等低频方式同步进展即可。

四、干系人管理的核心原则

干系人对项目的影响在启动阶段最大，随项目推进逐渐降低。因此管理重心前移，越早识别、越早规划，成本越低。大多数干系人不能被项目经理直接管理，能管理的是他们的参与程度。

主动管理干系人参与可以显著降低项目不能实现目标的风险。项目结束后，需总结干系人管理经验，分析不足，提出改进措施，为后续项目积累资产。