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如何处理好客户的需求变更?

  • 刘政
  • PMP
  • 2019-08-02
  • PMP交流群: 685352740
摘要: 以下关于如何处理好客户的需求变更的内容都来自于希赛「PM创造营」群内话题讨论,更多PMP考试相关资讯可关注希赛网。

01/ 理解需求变更的影响模型 /

首先,就是我们先看一下需求:

image.png

这个图是项目管理三角,在这个三角中,质量、成本、时间、范围四个因素构成了一个互相影响的三角形。

首先要理解这个三角形,我们可以把这个三角放到二维坐标系中,成本时间范围分别位于不同的坐标点,代表着现实中具体的项目成本时间要求项目范围,而质量就是这三个点构成的三角形的面积

在日常实践中,质量是一系列流程、制度、人员共同作用下产生的结果,一般是稳定的,也就是面积不变。因此成本变了就要动范围、时间,时间变了就要动成本、范围,范围变了就要动成本、时间。

之所以需求变更特别 “烦人”,就是因为需求一遍,肯定会有其他东西受影响,要不然成本增加了,要不然实现时间hold不住了

“我之前做了4年的外包项目,专职项目经理做了2年,然后在一家互联网公司做了1年的项目经理,其实处在不同的角色,对于变更的处理方法也会有些差异。比如在外包项目中,甲方是我们必须服务好了。在每个项目中,需求变更是很正常的事情,因为计划赶不上变化——环境、行业、业务都是在发展的,甚至需求本身有问题后面才发现也是有可能的。我觉得我们作为项目经理,就是要最好随时接到需求变更的准备。”

对于项目管理来说,最常见的情况就是需求变更,用户或是拍脑袋,或是基于某种战略规划,亦或是因为不可控的环境因素。 对于需求变更这件事情,我们必须明确一点就是需求变更是项目的必然结果,至于为什么,相信在课上我们都学了----“渐进明细”,但是对于项目经理而言,我们需要将需求变更控制在我们所能控制的范围之内即可。 如何控制呢?

02/ 合理的变更流程 /

1.客户提交需求变更单;

2.项目组评审变更合理性;

3.项目组评审变更方案和相应代价;

4.和客户讨论确认方案;

5.签署需求变更单和相关方案。这一步在公司内部项目的变更可能不需要了,取而代之的是复盘——为什么会出现这个变更、后续是否可以避免。

018.jpg

03/ 项目经理应该在变更中发挥自己的价值 /

1)前期准备:将变更消灭在萌芽中

在项目前期,项目经理需要深入参与到项目范围、需求的讨论确认中,发挥自己的专业能力,将自己的关注点、疑惑和干系人充分考虑讨论沟通

有需求的时候,要想清楚、问清楚需求的必要性、合理性,把自己的疑问和需求方充分沟通。

确定需求的过程中,我们需要同时考虑各相关方的利益因素,首先所有相关方的利益都需要考虑进去,项目发起人、用户、公司、利益受损方。将他们分为两个阵营,共赢体(有蛋糕一起吃,大家都happy),利益冲突(一般没办法拉拢了,就算拉拢也不是我们能解决的事儿。这时定需求的时候就得尽可能保证我方利益)。

用户不是专家,因此我们必须站在他们的角度以解决用户痛点为导向去确定需求,另外公司的目的是赚钱,还得考虑成本问题,综合以上在需求初期将需求变更的风险尽可能的降低。

2)确认需求:确认需求变更的合理性

不懂业务的项目经理一定不是一个合格的项目经理。因为不同的业务有它的独特性,项目经理在思考问题的时候如果没有代入业务场景,得到的答案一定会有问题。在面对需求变更时,项目经理是需要评估变更的必要性的,如果没有充分的变更理由,完全可以不予变更。

另外就是需求的优先级,优先级一定是和业务重要程度相关的。好的项目经理,一定要了解业务,如果只是套用理论,很难在实战中取得好的成果。

3)开始变更:研究变更方案

当用户提出需求变更时,我们需要评估此变更的可行性,因为其实很多时候客户自己并不了解项目的,有可能只是拍脑袋就提出来的需求,我们PM必须站在用户的位置去梳理此变更是否真的解决了用户的真实痛点,如果不满足则我们实现了对需求变更的第一个拦截;

如果需求确实解决了用户痛点,这时需要评估需求开发周期了,如果完成周期已经超过PM所能cover的水平了,则整理出此需求变更的正负面影响,并提出几个可能的解决方案,联系公司内部会议进行讨论输出可行性解决方案(或者不可行方案)。

然后组织项目的需求变更论证会(需求提出人,和最终用户,以及项目涉及到的相关开发商)告知不可行性,并提出当前风险(可能造成延期,成本超支,系统稳定性,对线上系统的影响等)。

如果用户依旧要求变更则,同时当前的项目阶段还留有余度就可以走需求变更流程了。

4)变更落地

①和客户确认方案:这个过程往往很痛苦,因为客户一般都是 “既想要这个,又想要那个”,还不肯承担代价。这个时候就要项目经理发光发热了,动之以情晓之以理、据理力争、卖人情等等。如果有必要也是可以求助场外观众的,各种看家本领轮番上阵。目的只有一个:为项目组或自己的团队争取更多有利的条件

②需求变更之后的总结:

1. 首先第一时间找出需求变更的根本原因

2. 找出有利于我方的所有因素,(目的是将变更带来的影响最小化)比如这个问题是否会导致负面风险,能否甩锅(死道友不死贫道)

3. 安抚因为需求变更而受到负面影响到的人,做好善后工作

4. 问题总结:如果再出现这个情况怎么处理,如何避免

项目经理说: “我经历或者我看到的项目中需求变更也很普遍,但我真的很讨厌无法说服客户就向内施压的方法。施压就是加班,赶工,能加班到凌晨就别11点下班;周末能上班就别休息了。当然,加班费是很少的甚至没有。为什么?因为项目三角决定了,在范围变了之后,成本还不想增加,必须改变时间这个变量了。”

5)后续事宜:团队沟通

好的项目质量,是靠做出来的,人是最不稳定的。从团队的长远角度考虑,尽量不要用内卷这种方式,而且就算用了,也最好和团队达成一致。一定要和团队沟通好,让大家认同变更的必要性。这样做起来也不会太多抱怨,影响团队的士气

客户方面,客户也要向他的领导交差,压力都是层层压下来的,我们能帮他解决问题,他肯定也会帮我们解决问题,干系人管理非常重要。

6)群员实际案例:

“我在L公司的时候给B机构做项目,当时有个需求的工期排了2个多月,但是甲方一级领导(最高级)对这个需求关注度非常高要求一个月内完成,我跟我们研发组确认了以目前的情况来说根本不可能完成,而且这个需求里涉及到Z公司的联调,同时Z公司在做的这个需求的APP部分也是我们L公司想抢占的市场,但是我们对这个APP不完全了解,甲方也没有明确让我们来做,希望多给自己留点时间,于是我拒绝了需求变更。同时也跟我们领导汇报了实际情况,告诉他如果必须提前工期的话,当前的其他需求进展必须后延,而且也把这个事情的关注度告诉了领导,暗示用户会找他。

果然,经过领导层的沟通觉得暂停其他需求的开发(本来APP不让我们做的,结果现在让两家一起开发,谁好用谁),全力推进这个需求进展,但是我还是没有答应用户因为在我的预期(跟研发组讨论后得出结论)内完成不了,于是跟用户商量,先在指定时间内完成部分上线,然后两周内完成所有上线工作,最终甲方爸爸还是同意了。

然后就是各自开发了,到了联调的时候Z公司找我们联调的时候接口联调我们也是积极配合,但是系统级测试的时候我没有让测试人员和他们配合,因为我们的APP开发滞后与他们,而是让他们走了流程申请线上调试(其实可走可不走,不过除了我们L公司的人,别人不知道而已),这样给我们APP争取到了宝贵的时间,最终我们需求上线了,也抢了山头。”

7)问答环节

Q:关于成本承担的问题,考虑一个极端的情况,就是客户要求强制变更,而且不考虑人脉,人情这些因素,还不肯承担成本,但还是想做这个项目,该怎么处理呢?

A:看客户是否愿意分期上线,把核心的先上了再说,其他变更后面给他做,不可能所有的需求都是P0吧,那样就真的是在折磨乙方了。再就是看看客户的核心诉求是什么,这个很重要,我现在的中心是产品,所以对于用户的洞察就显得更重要,用户说要a功能,但你深入和他聊完之后,发现他要的是b功能。

Q:如果客户就是冲着能多压榨些乙方的劳动力,提出一些合同擦边的需求该如何处理呢?

A:这个要和销售、商务沟通下,看这个客户后面还有没有更多的合作机会,如果只是这个一锤子买卖,那就没必要了。

Q:有可能是锤子买卖,但甲方不给上线,且会卡后面的回款,绝大部分钱都是在上线验收后才能拿到的。

A:如果到了这个层面,可能就不是项目经理能hold住的了,赶紧找公司领导帮助吧。领导也不可能不管不问,准备充分,和领导还是有的谈的,这就是向上管理了。

8)书籍分享

这期有个小伙伴推荐了瑞·达利欧的《原则》,有兴趣的小伙伴可以添加微信号pm201905领取电子版。

结语:

需求变更就像是买卖,漫天要价坐地还钱,有很大余地让我们去争取。

讨论内容整理:

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