PM圆桌派：成为项目经理之初，你遇到过哪些“坑”？

刚当上项目经理的初期，我以为终于可以大展拳脚来发挥自己的才干了，对于项目的整体规划，调度处理自信都可以做到游刃有余。

但在项目经理的岗位历练一圈后，我终于明白理想和现实的鸿沟如同雅鲁藏布大峡谷一般，时刻刷新着我的三观。

一个个猝不及防的陷阱，让我焦头烂额，着实心累。

这是不是你初任项目经理时的窘境呢?

在成为项目经理的初期，大家都遇到过什么"坑"呢，欢迎大家在文末评论区和我们分享讨论。

@CBSh

刚成为项目经理不久，最大的坑觉得就是职权严重不匹配!无论是团队内部成员，团队外部相关方，都无法有效调动资源，只能依靠自己的软实力，协调安排各种任务，然而项目经理需要承担的责任却不能有折扣。项目经理指出存在的问题后，却无法解决，心好累……

@私唸

1、上任时公司说好的成熟团队根本就不存在，甚至连基本的企业文化都没有，身为一个小小的PM，却要操着总监的心;

2、团队运转不完整，包括人员缺失、团队能力不足等，不足以支撑整个业务运转;

3、PM对公司以往项目和经历了解不足，不知道以往业务中有许多暗伤，结果成为接锅侠;

4、原团队会对新领导天然产生敌对，形成沟通壁垒。

不过作为PM，刚刚上任到新公司，管理新团队，还是要尽早使用各种技能，尽快掌握团队，这样才能减少坑害。在争取掌握团队的过程中自然无法避免打一棒槌给个大枣的谋略，更要有“该杀就杀”的果断。

@能力越D责任越大

刚做项目经理就把坑都体验个大遍了

1、与官方部门打交道，经常受到官威洗礼;

2、商务同事不懂技术，撰写的合同有很多超出公司能力的部分，难以交付;

3、甲方科长信息化程度低，思路并不是很清晰，导致后续需求变动频繁，压迫工期;

4、甲方需求核心源自局长，科长代为传达和细化需求，以至于甲方内部需求不统一(后面科长因理解局长意思有误还在沟通会上被局长当众训斥);

5、PM要帮被训斥后的科长背锅求情，防止科长后续找场子;

6、有些需求明明无法实现，领导为了要跟甲方要二期需求硬接，难为开发实现人员;

7、为了实现原本就实现不了的需求做假静态页面造假数据糊弄监理，防止被发现;

8、为和甲方串通糊弄监理，又帮甲方做了其他超出范围的需求;

9、项目二期不需要太多开发内容，导致项目组解散人员被撤换，领导承诺的项目奖金全部打水漂。

@杨柳林

1、外部金主爸爸之“坑”。业主为暴发户类型，购买了一个类型的产品中容量较小的一种，其中一个部套为监视仪表，根据适应产品使用的原则，按常规配置监视仪表架，业主爸爸跑去考察了一个同类型产品中容量顶级的一种，非得要求按照大容量产品配置对应监视仪表柜。按照大容量产品配置增加的费用虽然不高，但浪费资源，产品布置产生干涉，会引起一些列问题。最终客户坚持，无奈按照业主需求修改。投运后用户使用出现问题，后悔了。谁都没占到便宜啊……

2、内部猪队友神之“坑”。售前支持岗位同事，投标时粗心，将高配产品写到投标文件中，实际只需使用低配产品即可完全满足用户需求，且用户也能接受。项目启动时才发现问题，如果按照投标文件供货，会给公司带来巨额损失。领导要求必须纠正，项目经理的困难可想而知。

3、上级领导画饼之“坑”。案例：领导提出项目奖激励方案，最后年底结算发现项目奖金跟其他奖金合并计算，逗我玩儿呢……

@CYX

之前的项目经理突然离职，我被临时分配到这个项目里，因为之前项目沟通和进展都是前任项目经理处理，没有过多交接，进来之后客户的相关方和需求都不熟悉，于是加班熟悉相关情况，而且因为之前的项目经理原本就打算离职了，许多项目工作并没有按时进行，只能拉着项目成员加班，赶进度，虽然最后超期了一点时间，好在结果是好的，顺利验收并拿到了二期项目。

@米奇

这题我会…...我当时踩了好大一个坑，爬了两年，最近才算爬出来。

我当项目经理时候是在一个集成商，上一个PM提桶跑路了，甩下三个项目刚签完合同没人管的状态，上班第三天就被扔到甲方单位管项目来了。厂家对接人不认识，甲方对接人不认识，上来就遇到甲方单位机房电力满负荷，设备上不了架，简直一脸心酸…...最后我从甲方对接人开始入手打通关系，慢慢协调对方保障单位，到今年才把项目交付完成。

@闫占增

做甲方，项目进行到一半，前项目经理被解雇，什么也没有交接。接手前被告知这是一个刚刚开始的项目。被鲜艳的公司表象迷惑，抱着一腔热血想干好来了，结果满目疮痍，施工方人力不足进度严重滞后，大量变更未批先执行了，成本严重超预算。废了九牛二虎之力，各种沟通协调，6个月没休息一天，快吐血了。结果还算满意。

@深水潜一年

一、对历史背景不清楚的“坑”

1、利益相关方对项目影响或干扰项，没有体现在风险登记册中或问题日志中;

2、利益相关方权限/利益没有系统分析，导致需求不清晰或认知偏差;

3、组织过程资产缺失;

4、上任管理者留下的“个人标签式”管理风格，影响新管理者上任的管理落地效率;

5、外部环境影响及风险分析不充分;

二、对环境的熟悉程度与适应性的“坑”

1、太多流程规范需要适应和接受，影响精力投入，过多浪费;

2、现有团队磨合及组员的态度问题;

3、资源管理计划不充分或临近到期导致的风险;

4、发起人/高管的预期过高;

5、适应新的管理工具;

6、当前员工管理：员工关系、关怀与激励、绩效评估、能力匹配模型分析、员工诉求及遗留的未兑现“员工承诺”如何应对问题;