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面对复杂的项目环境,如何制定项目管理计划?

PMP 责任编辑:刘政 2019-08-23
摘要:本文为大家整理的是面对复杂的项目环境,制定项目管理计划的方案,下面是具体内容,更多PMP考试相关资讯可关注希赛网。

本期话题:面对复杂的项目环境,如何制定项目管理计划?

一、背景介绍

受诊人:

项目是一个经营平台,给银行内部业务使用的。目前处于在项目中期

本岗位已离职过2位项目经理,具体原因未知,导致项目没有制定具体可实施的项目管理计划

与此同时,也没有太多的组织过程资产可供参考。

项目周期大概一年。

项目大的需求和节点高层决定,领导的干预特别多的,所以项目经理管的会非常棘手。

有时候我做出的保证,会被领导分分钟打脸,他们脑袋一热,随便出需求,直接扔出来,叫我们完成。提出需求的人可以是任何人。

项目需求变化快,有时候规定起来的需求可能半途就会被否决,请问面对如此变化速度之快的项目应该如何管理?领导还要我在管理上有所创新,PM表示心很累

项目组由甲乙双方构成,双方各10人左右,一共约20人,成员构成比较复杂。受诊人是负责整个项目的PM,也是甲方。

干系人较多,有甲乙方和其他项目组。因为我们的项目需要其他项目组配合,也会嵌套其他项目组的产品。

面对如此复杂的项目环境,在没有组织过程资产的前提下如何制定项目管理计划?

二、主治医师诊断

01

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项目经理接手一个已处于中期的项目,第一件事应该做什么?

对于已经跑起来的项目,很多事情已经确定,很多事情也在开展中。对于项目经理来说,接手后的第一件事情就是充分了解项目的现状,进而勾勒出项目的全貌,包括项目背景、目标、进度、干系人、成员、风险等等。

在受诊案例中,项目经理发现这个项目有如下问题:

1.没有制定具体可实施的项目管理计划;

2.组织过程资产较少;

3.项目人员特别是项目经理流动较大;

4.领导干预多,随便提需求;

5.需求变更多。

我们先看看这些问题:

1.没有制定具体可实施的项目管理计划。一般来说,项目管理计划是项目的必备要素,我们需要首选了解清楚为什么没有制定项目管理计划,对于浮出水面的原因,全力克服,项目管理计划就是项目经理的“小红书”,不是可有可无的存在。

2.组织过程资产较少,这个可能是项目本身特点决定的,确实缺少组织过程资产,项目经理根据项目的特点也可以制定对于输出组织过程资产的要求,并在项目团队中落地(最好配合相应的奖惩措施)。

3.项目人员特别是项目经理流动较大,这个是空降项目经理接手后肯定会有的疑问,为啥都走了两个项目经理?如果不知道原因,可能会出现第四个空降项目经理。

4.领导干预多,随便提需求,这个情况可能也是项目管理计划缺失的必然结果之一。关系人管理和需求管理制度的缺失,会给领导很多空子钻。在接手项目后,项目经理应该和干系人建立沟通渠道,了解他们对于项目、对于需求的诉求,在了解清楚的前提下,去制定干系人管理和需求管理的流程和制度,并落地实施。

5.需求变更多。需求变更多是很多项目都会遇到的问题,有些是因为业务发展太快不得不变,有些是在立项之前没有想清楚的发现当时提的需求不合理,还有很多很多其他的原因。但不管是什么原因,多么合理或者多么不合理,变更始终是变更。这时候,我们需要制定变更流程(如果已经有了,就要看一下是不是制定的不合理或者没有很好的落地执行),要去约束需求变更,让需求变更更加可控。

在解决了以上问题之后,我们再来看受诊人提的两个问题:

如何制定规范制度,和如何将制度落地。

对于第一个问题,项目经理先要看看现在有什么制度,如何执行的,现在的流程有什么问题。

同时,项目经理需要和每个项目成员沟通,聊一聊他们在项目中遇到的问题和期望改善的地方。

结合这所有信息,项目经理其实就已经可以制定一个比较“接地气”的规范制度了,因为适合的才是最好的。

项目经理还可以结合自己的项目经验、理论和其他典型项目中的实践,对规范制度进行补充和更新,再经过项目组成员和干系人的沟通确认,规范制度就算指定好了。

第二个问题。规范制度可能都很好,但往往落地会有很多阻碍。毕竟人都是有惰性和不希望改变的。对于规范制度的落地,我们需要结合一定的奖惩措施去推进。对于甲方的项目成员,我们可以把制度执行情况和他们的考核挂钩;对于乙方的项目成员,我们可以把只读执行情况和他们的打分、回款挂钩(前提是要得到乙方的同意)。

这样下来,相信项目会很快回到正常的轨道上,项目经理在管理项目时也会更加游刃有余。

02

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开了一个药方,三味药:

)好的开始,拿到一个好的护身符;

主动“搞事情”,项目经理不主动搞事情,就只能等着被人牵着走;

卓有成效,项目当中10大领域不可能你面面俱到,要“吸引”团队成员来协作。

好的开始:拿到一个好的护身符

1、从自己起草项目章程开始,同时联合授权的研发Leader共同制定项目里程碑明确项目方向,如果可能,对项目边界做明确说明;

2、项目资源保证:核心人员、财、物、时间;

3、成立需求变更委员会;

4、项目成功失败的标准能指标化尽量指标化。

这个护身符实际好不好操作,大家有兴趣的话可以讨论一下。

主动搞事情,项目经理不主动搞事情,就只能等着被人牵着走:

所谓的“搞事情”其本质也就是五大过程组中的监控

当我们被项目中各种“需求” 来淹没的时候,一定要做系统性反思,结合团队的力量一起思考。

提问找到这种“需求”问题背后的本质,也就是我们没有做到或者忽略的工作。 运用自己的项目管理知识,多提问题,才能发现项目以及团队中的问题。

不能以专家身份自居,即使自己很擅长的领域也要多提问题,避免经验主义。

能看懂不同人对待同一问题,同一事物的视角。了解他们的出发点,以及预期。

项目经理 每一句结论都不应该是从自己立场出发,应该至少从他人意见出发。

领导提出的“需求”一定要当问题来看。

搞事情的原则就是一定要主动思考提出问题,而不是思考解决问题。 解决问题的事交给团队成员去解决,这样他们有成长有成就感。 同样的提出问题也是作为PM最大的价值,发现问题,识别风险,才能保证进度、质量。

卓有成效:

项目当中10大领域不可能你面面俱到,要“吸引”团队成员来协作 管理三部曲,管自己、管任务、管团队。

第一位的是管自己。 一旦涉及到“管理”俩个字,其复杂性就很难处理了。 管理无定式,只有当局者自己明白各种缘由才能做到有效。

在这里想分享的是管理首先是管自己, 只有自己有效了,才能和团队中的优秀人员有效协作,也只有这样才能让自己的压力分散到项目团队中。

如何让自己卓有成效,推荐大家可以阅读德鲁克的《卓有成效的管理者》 管任务的难点,也就是我们PMP中的WBS,而不是对业务本身的理解和管理,我觉得这里的难点往往是最容易忽略的,对团队能力评估得不够客观。

最后祝大家都能成为一名卓有成效的项目经理!

03、QA

Q:【没有制定具体可实施的项目管理计划】这个问题是不是要上升到公司的基本规章制度才能避免得了?

A:可能要。

Q:怎么避免领导过多干预,能不能让领导下放一定的权利?

A:首先是我说的制定相应的流程,然后就是和领导说好干预的弊端,如果他实在想干预,把相应风险列出来,让他权衡好了。

Q:在甲方项目成员和项目经理都是评级的,没有考核,该怎么处理呢?

A:首先这个问题项目成员都是反感的,那就是内部设置奖金池,对于触犯约定的就上交红包,然后奖金池可以定期项目成员分享。

Q:这个项目是不是需要一个能力突出、态度强硬一点的项目经理呢?

A:能力突出是肯定要的,但态度是否要强硬这个要再仔细想想了。这也和项目管理在公司中的定位有关系,我之前的经历里,有些时候都要求着研发给资源的,比较弱势。

Q:作为乙方,如何干预甲方呢?

A:这个首先要和甲方的干系人建立沟通,将你的想法和他讨论,他如果同意,其实推进起来就很方便。所以核心点有两个,找好那个关系人,然后说服他

Q:如何管理绩效微相关或者不相关的团队成员(甲方)? 

A:其实这种管理大家可以想想OKR,okr能够流行很关键的一点就是推进合作类的事情相对容易,因为你要求别人做一件事,当你知道这个事情的结果对他的okr有益处的时候,你可以预期他会来帮你。所以回到这个问题,我们就需要找到甲方成员的okr在哪,然后往这方面努力。当然甲方不一定实行okr,我是说找到他们的关注点、利益点

Q:更多情况是公司都有管理规范,但就是执行不到位,开发以忙\时间紧等为由,这种情况怎么推动管理规范执行落地?

A1:首先,忙不是借口。其次我们要让开发看到这样做的好处是什么。当然,流程、规范都是耗费时间、精力的,项目经理也要理解。

A2:规范就是规范,在没有更好的规范的时候,就要誓死维护规范,但是推行的时候尽可能的人性化,有压力的和没有压力的项目,规范的执行应是同一标准,但不应是同一种执行方式

三、我有话说

MISS丁 杭州 软件:

立项会议和启动会议都要开。一个明确做什么不做什么边界是什么;一个确定计划和项目中项目涉及各岗位职责、流程制度。重要文件会上签字。

我们公司有CBB有项目管理部,但基本每次干预的都是CBB老大,最大的领导。流程制度比谁都熟,就是不签字。很多时候一部分项目问题的根源有公司制度,领导风格的原因。

正常讲应该是最大的领导负责,但是最大的领导说他是专家身份提建议。项目经理负责整个项目对项目成败负责。指指点点项目经理敢怒不敢言,也是辞了两个。后来这个技术比较精通,大领导插不上嘴也就好点了。

欣鑫-成都-运营:

有没有可能先分析前面的原因,并完善变更流程,并且变更流程在项目启动会上抛出,在项目启动会上想办法拉大佬站台,表面干系人过度参与就是要制定好流程。也就是要先进行个全面的梳理。

在项目启动会之前,获得发起人和主要干系人的认可。无论如何,都需要开项目启动会(即使前面的项目经理已经开过了)

青荇:

这种复杂的情况下,首先要明确项目在公司中的定位,是创新项目?还是公司的常规项目?是盈利为主,还是战略开拓?公司有没有标准化的流程?还是公司没有参考的管理模式,需要自己去定义?关注项目的领导层有哪些?以谁为主导.....

明确之后梳理一下内部相关方排序....他们的意见管理参照PMP相关方管理矩阵。同理,需要关注甲方对项目的定位?管理干扰的深度?主要相关方谁?列出意见放到相关方参与矩阵中。

然后搜集他们的需求/按照需求的优先级排序...这一步,主要明确项目处于的内外界环境的地位。

如果公司定位项目赚点钱就行了,项目经理一个人也不要逆势而行,服从公司的安排,提高团队的水平就可以了。有成绩出成绩,没成绩培养人嘛!

明确项目的定位,然后再明确自己在项目里的定位。看职责和角色去做,千万不要越界,尤其是在大型企业或单位。

PMP有流程,需要明白自己在哪个阶段介入项目的,规划阶段、还是规划完成、正在大批量实施阶段...,先按照流程正常推进...边推进边按照程序一步一步补齐之前项目章程/收集需求等相关的欠账。这个时候比一开始带项目要苦逼的多。

四、总结:

你说的话、做的事情,都是你推进项目的手段。

五、讨论内容整理

【以上关于项目团队管理的内容都来自于希赛希赛「PM创造营」群内话题讨论,由@小M妹妹 妹妹整理,由以下小伙伴分享完成@万旗-杭州-互联网@行者@蜡笔小新+贵州+运营@浩-深圳南山-金融行业@张艳萍-长春-IT@清泉-北京@王云龙-珠海-政务@huang—上海—通信@Viola-北京-水利@牧云-成都-互联网产品@捷@半城-贵阳-数字政务@凡尘若梦-长沙-IT@Alan+济南+环保@Fiona-福州-软件@黄征俊-广州-IT@一覅-广州-服装行业的IT@琛の少@羊~@MISS丁 杭州 软件@Anying-上海-IT运维@燕-杭州-物联网@佩茹—深圳—汽车@大帅-北京-IT@大懒-青岛-智能健身@质量管理系统QMS+冯潇霖@欣鑫-成都-运营@青荇@阿颖-深圳-信息安全@O.c-广州-GA行业@啊潮-广州-互联网@彭竹+长沙+医疗信息化@君扬-天津-互联网@杨少峰-北京-政务-erp@熵鹭~成都~软件@陈老师-杭州-医疗IT@张艳萍-长春-IT@Zen.Wu-政务教育高校@上海-青春-制造业@追星骑士-深圳-金融IT】


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