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如何进行项目的质量管理而不是仅仅走流程,浮于表面文档?

PMP 责任编辑:尚倩 2019-11-15
摘要:本文为大家整理的是如何进行项目的质量管理而不是仅仅走流程,浮于表面文档的内容,下面是具体介绍,更多PMP®考试相关资讯可关注希赛网。

  本期话题:如何进行项目的质量管理而不是仅仅走流程,浮于表面文档?

一、背景介绍

受诊人负责不同类型项目群的管理。

目前客户对交付的几款产品的质量投诉颇多,项目经理与质量测试部门、市场、售后等部门剑拔弩张,相互指责。领导认为项目管理浮于表面流于形式。不能实际解决问题,也没达到显著提高质量的目标。

那么,如何落实提高质量管理?用什么立竿见影的执行手段来操作?

二、嘉宾分享

  01

111.png

先说下我的经历:

首先谈谈我们公司早期的情况,信息化部门也算是成立的比较晚,刚开始人员不足的情况下,很多时候都是需要项目经理和开发人员共同兼职多份工作,开发,测试,实施,运维和运营等。

但随着后期人员的补充,形成了一个比较完整的团队,包含了开发团队,测试团队,运维团队和运营团队。

刚开始的团队就像PMP里面所说的形成期都是震荡不稳定的,我们开始制定一些规范来约束彼此的行为,从开始的零文档到后来的一模块一文档,一实施一流程,逐步逐步的完善。

我们刚开始也是经历了很多推卸责任的情况,但是随着团队之间的磨合以及责任分配越来越明确,整个开发实施流程就变得原来越顺畅。

主题中的问题大致分为以下几点:

1.交付质量不合格

2.团队成员责任分配不清晰

3.领导认为项目管理不起作用,管理不到位

对应的解决办法:

针对以上三个问题,我觉得主要是管理方面出了问题,我们可以将问题排个序

责任分配不清——>交付质量不合格——>领导觉得管理不当

我们首先需要制定一套流程,分别针对开发,测试,运维,运营,以及市场和售后(市场和售后我不太熟,在这里略述己见)

(1)开发每次发版前都需要提交接口文档,提测清单,相关的脚本等信息

(2)测试人员每次针对提测清单对系统进行测试,将测试的问题记录在问题日志系统中,并让开发人员修复后进行回归测试

(3)测试人员通过了所有的功能测试后,产出测试报告以及bug清单修复情况,此时准备要发布的产品已经达到了合格的标准。然后提交发布包给运维人员进行发布

(4)发布后,测试人员和开发人员进行验证,验证通过后可交由运营人员进行运营,市场部进行推广,售后进行维护和答疑

在每个阶段中都划定了相关人员的责任,测试人员测出问题了,直接交由开发人员进行修复,版本发布后出现问题,责任就在于测试人员没有进行完全测试。这样一来就能够很好的追溯问题的所在,能够很快的定位责任人。

市场部门在外面接需求的时候也不能满口答应,需要回来跟项目经理协商后才能商定,至于售后人员就首先要对产品的功能非常熟悉,对客户提出的问题都能够对答如流。

能做到以上几点,我相信领导也会对这套管理体系表示认可和支持。

总的来说,就是要协定责任分配矩阵,立下规则和规范,以SOP的方式推进项目进度,保障产品的质量。做到不甩锅,不缷膊。

02

222.png

问题我在下面的图片列出来了,也期望大家予以指点。

我这个给出的是一个解决当前质量问题的一个应急措施

在问题解决后,建议该求诊人采用前面@黄征俊的方案进行细化,效果会更好些。

333.png

思路:

先列出问题,对问题进行排序汇总,分出优先级;

申请资源组建临时救火队,给客户与公司领导一个解决问题的信心;

再问题解决后在划分责任,制定预防、规定等流程。也就是前面各位大神提的细节。

03

/ 我有话说 /

小糊涂仙-重庆-物联网:

首先质量是设计出来的,而不是检查出来的,从前期项目规划阶段就要入手,至少要把质量目标考核提升到影响绩效的高度,严格执行评审制度。其次想要立竿见影的效果,就要用帕累托图的思想,解决引起大部分问题的小部分原因。”

杨柳风-平顶山-制造业:

“这样的事情应该很多。产品开发(项目)和产品生产是两个概念,产品开发不可能把所有生产过程中的问题考虑全,需要在后续生产过程中不断完善和改进。

因此1.项目开始时要订好项目目标和验收标准,列出免责条款。 2.项目开展过程中要尽量征求各相关方意见,取得一致意见。 3.项目验收时请重要相关方签字确认。“

㊧佚名氏㊨-上海-IT:

“先订好质量目标,具体到制造阶段的目标,测试阶段的目标,代码检查时候问题摘出率多少,测试时候bug检出率多少。

过程当中,随时收集数据,以人和担当模块为单位,收集代码行数,代码检查、测试等阶段的检出数,然后进行分析,对有问题的模块,进行重点关注,以及追加测试等,包括看看是不是有共性问题。

后期,来解决此前监控过程中分析出来的问题,包括共性问题的全面展开,对品质做一个提高的作业。然后,确认所有的东西符合事先确定好的各种目标,标准,再提交客户确认。”

一覅-广州-IT:

“---领导认为项目管理浮于表面流于形式。不能实际解决问题,也没达到显著提高质量的目标。------ 这里的描述,我觉得他们领导已经了解了,他们存在项目管理方法的欠缺,也提出了痛点是在“不能解决实际问题”。现在是希望能够有一套符合他们公司业务运作的项目管理方法论,以支持他们的项目能够高质量的交付。”

杨小阳-北京/长沙-通信:

”我觉得可以就以下问题各个击破:

1、质量标准是否符合需求?

2、出现的问题具体是什么?

3、继续分析问题产生的原因?

4、继续追究产生问题的节点和责任方?

5、采取何种措施解决已知问题?

6、典型代表性问题的解决方案和思路进行推广,覆盖项目群。“

总结:

总的来说,就是要协定责任分配矩阵,立下规则和规范,以SOP的方式推进项目进度,保障产品的质量。

三、讨论内容整理

【以上关于项目团队管理的内容都来自于希赛「PM创造营」群内话题讨论,由@小M妹妹 妹妹整理,由以下小伙伴分享完成@黄征俊-广州-IT@质量管理系统QMS+冯潇霖@张昌帅-郑州-互联网@过客-郑州-实施@W.Boy-杭州-智能家居@杨小阳-北京/长沙-通信@欣鑫-成都-运营@Zen.Wu-政务教育高校@陈老师-杭州-医疗IT@美珠珠@聪少-广州-自由投资人@黄波-长沙-it@Fiona-福州-软件@头狼-上海-汽车@㊧佚名氏㊨-上海-IT@王珍-上海-IT@小糊涂仙-重庆-物联网@杨柳风-平顶山-制造业@李宇飞-郑州-通讯@MISS丁 杭州 软件@huang—上海—通信@一覅-广州-IT@影子-上海-IC@大懒-青岛-智能健身】

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