面对AI变革，PM应保持进取心态，拥抱AI新变化，利用AI发挥工具优势，将重复性工作交给AI，提高工作效率不忘初心，不断学习签约幸福。通过和AI协同合作，更好地促进项目的完成，持续提升项目管理能力和领导力。
如何能够改变新人PM遇到的现状，让目前的项目回到正规发展，方便后续深入开展工作？群内大佬们都是经验丰富的PM，希望可以帮忙出谋划策一下！
对于领导喜欢团建，占用休息日或下班后大量时间的活动，有些人觉得团建可以拉近同事关系，但占用休息日或下班后大量时间让人不满。有些活动并不受人喜欢，但领导仍然坚持组织，让人感到尴尬和不舒服。
推行强矩阵模式时，应纳入负责采购工作的团队成员，他们需具备采购经验和专业知识，处理采购流程、供应商管理和合同谈判等事务。采购部门领导可协调采购工作，并与项目经理沟通，确保采购计划与项目进展一致。
不同的员工对于领导的管理模式有不同的要求。有人喜欢紧密监督，有人喜欢自由发挥。领导应该关注结果，并协调资源解决过程中的问题。个人性格和公司模式需要平衡。遇到不同类型的领导要有不同的应对策略。
本文主要讲述了在能源开发行业中，产品部门和研发部门之间存在的沟通和协作问题。为解决矛盾，提出了以下建议：重新定义部门职责和协作方式、明确目标和时间表、提高沟通效率和质量、提供培训和技能支持、建立激励机制。
如何在交付运维过程中建立风险底线意识，提前识别风险，避免项目延期，最终保障项目交付验收。本期案例分析提出了问题，并提供了解决方案。需要加强实施员工的责任性和执行力的培训，团队合作的培训。
为了开源节流，员工经常需要承担与岗位不符的工作。身兼多职可以拓宽知识面，但长期如此可能会平庸无为。如果公司加量不加价，要审慎评估应对。遇到同事离职分摊工作或者踢过来的皮球，要和领导沟通招人或拒绝。领导一张嘴，下属跑断腿的情况要避免。
审批太慢导致订单流失，需及时优化流程。销量应基于外部销售数据预测，重新审视市场需求和采购流程，建立预警和问责机制。培训员工提高专业素养和沟通能力，监测效果确保流程顺畅高效。预测未来市场需求困难，应监督市场情况，制定合理预期。
工作中常遇到“高频问题”，如上下级执行力差、同级部门踢皮球、会议目的不清等。不同岗位都有各自的问题，需要采取相应的方法解决。
本次案例分析大会分享了一个项目实施中遇到的问题：如何解决三方不配合或配合力度较差的问题，让需求上线时间变短。干系人沟通、变更管理和向上管理等策略可以帮助解决这些问题。
事事皆为项目，项目管理应用于日常生活，人人都要懂项目管理。将思想运用到生活中不能生搬硬套，更注重的是实事求是，随机应变。项目管理基于被接受的管理原则的一套技术方法，用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。
本文讨论初创企业的项目案例，该项目涉及到关键产品的开发，需要三个团队协同，但团队分布在两个城市，沟通不畅且人员离职较多，导致进度频繁延迟。为解决沟通问题，建议建立有效沟通机制，组织定期的会议或在线聊天等方式，确保团队成员之间的沟通畅通无阻。
公司老板注重技术管理而忽视流程规范和文档规范管理。作为项目经理，需要深入了解现状，向老板说明流程规范和文档规范管理的重要性，逐步建立标准流程和模板，加强沟通和协作，定期监控和反馈。
项目团队中有些人只参与立项，干活时却不见人影，而表彰大会上却冒出很多不认识的关键人士。有些业务人员成天无所事事，却将整个项目的开发都玩的整体离职了。这种现象属于社会现象，很常见，遇到时会很膈应，但要学会抗争和疏解内心。
"有福同享，有难同当"的利益绑定不适用于普通员工，企业应当建立合理的绩效衡量体系，通过科学管理来实现员工的真正事业心和长期稳定经营。
本期案例为如何与背景深且难沟通的同事合作，保证项目顺利进行。可采取以下策略：关注同事需求，提供培训和支持，鼓励团队合作，定期评估沟通效果，寻求外部专业帮助，保持耐心和毅力。同时，要积极沟通，建立明晰的工作机制和记录，避免背锅。
想推行强矩阵，项目成员选择建议如下：得到领导支持并明确采购部门内部职责，可纳入采购部门领导及指定采购人员，由项目经理直接对接采购人员，再由采购人员协调对接采购部门内部事宜和人员。建立采购沟通渠道，保持各团队成员之间的沟通和协调。
该技术研发PM可以与公司领导和上级沟通，与外包公司建立良好合作关系，确保项目进度和质量符合公司要求。同时，需要关注外包公司的能力和管理状况，进行成本估算和项目管理。另外，需要与本公司人员保持良好沟通和协调，并向上级汇报和提出改进措施。
这篇文章讨论了一个产品经理在紧张的工作氛围中如何调动团队积极性和推动项目开发的问题。建议包括梳理资源需求、明确资源需求时间，为项目成员争取福利和弹性工作等。同时，建议建立有效的沟通渠道，定期召开跨部门会议，促进信息流动和团队合作。
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