​物流案例与实践模拟试卷7

一、1.试题一

试题一，

1.HB公司与MD公司伙伴关系发展之路
  HB公司原本是美国一家并不知名的第三方物流公司，却能够支持他的客户MD公司在短短50年内快速发展，并已拥有遍布全球的30000多家快餐连锁店，公司员工人数超过2500000人，使得MD公司一举成为全球最知名的速食餐饮连锁公司。而HB公司也仅用了30年的时间，发展到拥有全球67家配送分公司，提供全球MD公司快餐厅70%以上货品的物流配送服务。
  从1990年中国内地的第一家MD餐厅开业起，HB公司便紧跟着进入中国内地，起初HB公司并没有在大陆建立很多个配送点，而是选择几个关键的大城市(北京、上海、广州、深圳)设立小规模的配送中心，因为这里的餐厅数目比较多，且发展速度比较快。而其他中小城市(如沈阳、武汉、厦门和成都)的MD餐厅便由MD公司自己负责配送。经过10余年的快速发展，目前MD公司在中国已经有超过600家的快餐店。自1999年开始，MD公司发现，原本由自己负责配送的中小城市，已经很难再继续坚持下去，便逐渐转由HB公司来负责物流管理和配送。目前HB公司在中国(未含台湾)已形成固定的配送网络，并由四大四小(北京、上海、广州和香港及沈阳、武汉、厦门和成都)配送中心承担HB公司的物流配送业务，提供MD餐厅物流配送服务。HB公司的服务核心：在保障服务质量和货品品质的同时，节省供应链上的每一分钱，并力争成为具有最先进物流管理人才和竞争力的第三方物流公司。
  随着市场不断的变化，MD公司一方面进行市场调整，另一方面也加快了发展速度，占领了更多市场份额。2007年初，HB厦门分公司的林经理得到正式通知：MD总公司将江西省和浙江省全部的MD餐厅都合并到福建市场，由福建的胡总经理担当大区总经理，同时这三个省的MD餐厅在2007年底将有计划的发展到100家，这些餐厅将全部由HB厦门分公司负责配送业务。这时林经理开始抱怨：他不知道如何来解决以上的配送服务问题，因为林经理明白现在配送中心已经完全不能满足未来的市场需求，而且他很清楚大区配送中心在厦门是不合理的，那应该搬到哪里?要自己建设还是寻找可租赁的仓库?需要多大面积的库房?如果自己建设，又建成什么样的仓库?需要配备什么样的物流设备?……
  案例分析要求：

比较分析企业自营物流与外包物流的优缺点。

2.
结合案例分析企业如何从自营物流走向物流外包?

3.
你对案例中所提到的配送问题有何建议?

二、2.试题二

试题二，

1.利用业务电子化盈利的联邦快递
  美国联邦快递公司(FEDEX)每天向全世界211个国家递送250万个包裹，其中99%属于限时递送。从20世纪90年代开始10多年来，电子商务一直在联邦快递公司的业务中发挥着核心作用。
  1995年，美国联邦快递开发了一套面向顾客提供免费即时查询包裹到达信息的软件系统，任何人只要拥有一部电脑和一个调制解调器就可以使用该软件定购商品以及享受服务。当负责生产计划的人员需要了解货物情况时，通过该软件他们可以随时掌握供货时间以及产品预计到达的时间。1996年7月，美国联邦快递公司在网络上启用了该服务，在18个月内，由7万多名用户使用了他们提供的服务。客户不用离开该地点就可以在网上下单定购，并迅速地发现该用户最近的购买地点，马上打印包裹单，调整发票并了解供货情况。当货物寄出时。订购人还可以要求联邦快递公司向他们发出电子邮件加以确认。
  联邦快递公司的内部专用网络每天可以处理5400万宗交易。通过网络提供的信息，公司可以对商品交易的全过程了如指掌。当客户输入“提货”的指令时，管理员会从系统中得到客户指定的提货时间和地点。管理员将商品上的条形码扫入手持记录仪中，记录下该商品已经被提走。联邦快递的其他工作人员将以系统记录为依据，追踪货品装运到运抵客户的全过程。
  除此之外，美国联邦快递公司还提供其他服务。例如：该公司经营商业服务器托管服务，以便零售商将自己的站点放到该服务器上运行；经营仓储，使产品的挑选、包装、检测、装配和运输一体化。由于公司客户群所运送产品的主要特点是技术含量高、价格昂贵或易腐烂的物品，这就意味着他们办理的订单需要尽快填写完成。因此，公司开发的信息网络，为企业业务的快速发展奠定重要基础。
  美国联邦快递公司的专用网络为该公司的电子商务奠定了基础，网络交易的增长进一步拓展了专用网络的应用，使得过去以书面以及电话和客户沟通的方式成为了历史。可以预见，在已经进入21世纪的今天，电子商务会在联邦快递公司的物流信息平台上发挥更大的作用。
  案例分析要求：

通过电子商务的应用，联邦快递可以得到哪些益处?

2.
分析电子商务对企业发展的重要性。

3.
结合案例分析电子商务对物流的影响。

三、3.试题三

试题三，

1.某公司采购管理绩效考核实施办法
  为适应本公司重组改制后的新体制新机制的要求，进一步深化采购管理绩效改革，转换运行机制，加强采购管理，大力推进物资采购电子商务工作，实现采购与供应效益最佳化，制定本考核实施办法。
  1．考核内容
  1.1保证生产建设物资供应
  采购部门是为生产与工程部门服务的，因此要千方百计从质量、进度、服务等方面保证生产建设需要。杜绝发生物资采购重大质量事故，不能因供货不及时而影响生产建设进度。
  1.1.1采购的物资质量要满足设计、技术、工艺要求，符合产品质量标准。建立事先、事中、事后质量监督办法和实施程序，严格把好选样、供应商、合同签订、设备监测、质量检验等环节，实施质量责任跟踪制度，健全质量管理档案。质量监督职责落实到部门、岗位，并配备必要的质量检测设施。
  1.1.2采购要满足生产建设进度要求。加强与计划、设计、技术、工程等部门和使用单位的联系，主动深入生产、检修、施工现场，掌握物资需求动态和进度控制节点，准确编制物资采购计划，保证进度，责任落实到部门、人员。加强资源组织全过程的调度、协调度，抓好催交催运，确保按期供货。
  1.2物资采购电子商务
  改变传统采购订货方式，积极开展物资采购电子商务。集团公司、股份公司规定的上网采购物资品种做到全部网上采购，未经批准不得擅自在网下采购。物资采购电子商务要做到公开、规范、提高效率。
  1.3主要物资集中采购
  从体制、管理、资金上形成主要物资集中采购的运行机制。集团采购、统一组织采购要认真执行有关文件的规定。各单位内部要有一个供应部门负责主要物资集中采购，集中采购物资占本单位全部采购物资的80%以上，公司所需物资要委托股份公司分公司物资采购部门采购。
  1.4节约采购资金、降低采购费用
  1.4.1强化物资采购管理，完善物资采购全过程完整的管理制度和运行程序。
  1.4.2严格采购费用管理。
  建立控制采购费用管理制度及实施办法，努力减少管理费、二次运杂费支出，严格预付款审批。费用控制指标要分解落实到部门、岗位，严格采购全过程费用监督考核，努力降低物资采购费用支出。
  1.5储备资金管理
  做到控制物资储备数量、优化库存结构、加速资金周转。要建立健全物资储备资金管理制度，核定合理的储备资金定额，职责落实到部门、岗位、严格考核控制。
  2．绩效评估指标及评估标准表略
  3．考核办法
  3.1股份公司物资装备部负责对集团公司、股份公司各单位物资采购管理工作绩效进行考核。物资装备部对各单位不定期进行抽查，对各单位物资采购管理绩效考核达标情况进行通报。
  3.2各单位进行仔细考核。
  4．考核工作要求略
  5．考核奖惩略
  6．本考核实施办法于2007年元月1日起试行。
  7．本考核实施办法由股份公司物资装备部负责解释。
  案例分析要求：

结合案例说明采购绩效评估的作用。

2.
结合案例分析采购绩效评估的步骤。

3.
分析本案例中采购绩效的改进途径。

4.
本案例中没有标明采购绩效的评估标准是如何确定的?请你对其标准给出建议。

四、4.试题四

试题四，

1.日本零售业中的先进物流(7-11便利店)
  在日本，零售业是首先建立先进物流系统的行业之一。便利店作为一种新的零售业态迅速成长起来，现已遍及日本，并且影响着日本其他的零售商业形式。这种新的零售商业业态需要利用新的物流技术，以保证店内各种商品的供应顺畅。日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。7-11原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，作为下属公司成立于1973年。
  典型的7-11便利店非常小，场地面积平均仅100平方米左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。虽然便利店供应的商品品种广泛，通常却没有储存场所，为提高商品销量，售卖场地原则上应尽量大。这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。所有的零售企业都认为这是应该首先避免的事情。
  为了保证有效率地供应商品，日本7-11不得不对旧有分销渠道进行合理化改造。许多日本批发商过去常常把自己定性为某特定制造商的专门代理商，只允许经营一家制造商的产品。在这种体系下，零售商要经营一系列商品的话，就不得不和许多不同的批发商打交道，每个批发商都要单独用卡车向零售商送货，不但送货效率极低，而且送货时间不确定。日本7-11在整合及重组分销渠道上进行改革。在新的分销系统下，一个受委托的批发商被指定负责若干销售活动区域，授权经营来自不同制造商的产品。此外，7-11通过和批发商、制造商签署销售协议，能够开发有效率的分销渠道与所有门店连接。批发商是配送中心的管理者，为便利店的门店送货。而日本7-11本身并没在配送中心上投资，却使他们成为了分销渠道的核心。批发商自筹资金建设配送中心，然后在日本7-11的指导下进行管理。通过这种协议，日本7-11无需承受任何沉重的投资负担就能为其门店建立一个有效率的分销系统。为了与日本7-11合作，许多批发商也愿意在配送中心上做必要的投资；作为回报，批发商得以进入一个广阔的市场。日本7-11重组了批发商与零售商，改变了原有的分销渠道，由此，配合先进的物流系统，使各种各样的商品库存适当，保管良好，并高效率地配送到所有的连锁门店。从给便利店送货的卡车数量下降上可以体现出物流系统的先进程度。如果是在十几年前，每天为便利店送货的卡车就有70辆，现在只有12辆左右。显然，这来自于新的配送中心的高效率的作业管理。
  日本7-11在物流管理中，充分运用了供应链管理的思想。公司认为实现连锁经营的基本政策和连锁化战略的目的是提高物流的效率、降低物流成本。日本7-11公司的硬件和软件信息系统形成了生产——物流——销售的综合性网络，使商品的销售信息灵活应用于商品供应计划及物流中，使以顾客需求为出发点的生产、物流、销售三个环节紧密结合。日本7-11凭借成功的供应链管理，实现了物流低成本化、效率化，在同其他零售商企业的竞争中占据了优势地位。
  案例分析要求：

分析供应链系统问题时，一般要考虑那几方面的内容?

2.
简要说明日本7-11如何实现物流低成本化和效率化。

3.
简要分析日本7-11共同配送物流系统的建设。

4.
试着总结一下日本7-11公司成功的经验。

五、5.试题五

试题五，

1.从日本物流业发展看我国仓储管理的不足
  日本物流业的发展，是与仓储管理的变革紧密相连的。丰田汽车制造公司在创业初期，为提高管理效率，降低生产成本，就着手对仓储管理进行改革。丰田在日本有许多联合生产厂家，原来每个厂家生产的零部件都存放在各自管理的仓库中，按一定时间运送到丰田汽车的总成品安装车间所属的仓库。后来，公司把仓库从单个生产厂家中分离出来，成立专门的仓储中心，集中存放和管理零部件，直接供应总成品安装车间。这一变革意义十分重大，它促使日本出现了专门从事仓储管理的社会化物流中心，大大推进了物流业的发展。
  物流中心上游连接制造企业或进出口免税仓库，下游延伸到分散的各种店铺，日本物流协会(JILS)常务理事稻束原树先生将它形象地比喻为“人的心脏”，日本物流中心的设计一般强调立体化和自动化。
  Aotobacks是日本规模最大的物流中心之一，拥有一整套自动化库存管理、高效率分拣传输设备和及时配送的物流系统，每天处理250个店铺近10万份物流配送服务订单。物流中心连老板加在一起不到100人，通常这样的物流系统在发达国家至少需要400人。Aotobacks一个重要的服务理念，就是尽可能减少店铺工作量，让店铺更加专注为顾客服务。因此，物流中心按照店铺的要求，将90%的商品包装拆开，以保证货物到店后能够迅速上货架。
  我国仓库资源规模较大，仅流通领域的仓库面积就达3亿多平方米。但我国仓库普遍功能不强，大多只有商品储存功能，很少有物流配送功能，而且分散在各个企业中，仓储管理社会化程度不高。由于我国仓储管理落后，仓储设施资源利用率平均还不到40%，导致物流效率普遍低下。我国商业流通环节的库存平均周期为5天，非制造业(含批发和零售业)库存平均周期是4天。在我国整个商品生产销售中，用于加工制造的时间仅为10%左右，而物流过程占用的时间几乎为90%。因此，我国要发展现代物流，必须对传统仓储企业进行整合和改造，以提高物流服务水平和资产利用效率。
  案例分析要求：

结合案例分析企业仓储的必要性。

2.
针对我国仓储管理中存在的问题，你有什么建议?