​物流案例与实践模拟试卷3

一、1.试题一

试题一，

1.ZZ公司的配送中心
  ZZ公司为本地区规模较大的药品流通企业，主要从事药品的批发、零售及药品物流配送业务，其服务对象为药店、诊所、医院等。公司是本地区最早开始实行药品配售的医药流通企业，由于价格灵活，服务快捷，目前已经占领本地区同类市场的50%以上。ZZ公司目前经营600个药厂的4000余种药品，为扩大销售渠道，ZZ公司还开设直营连锁店和加盟连锁店，并且拥有自己的药品电子商务网站。
  ZZ公司接受客户多种订货方式，包括网上订单、连锁店、电话订单、自提订单等。ZZ公司已经建立起比较完善的物流信息管理系统，可以达到及时处理各种类型的订单要求，并且所有订单可以实时传送到ZZ公司在市内另一地点的配送中心，由配送中心安排送货服务和收款。但是，ZZ的配送中心运作存在一些问题，主要是以下几点：一是拣货作业组织落后，绩效低下，只能靠延长员工的工作时间来弥补不足；二是拣货设备落后，辅助拣货工具不足；三是完全靠人工根据单据作业，容易疲劳；四是拣货差错率高，导致客户对ZZ公司的药品数量很不放心，要逐个验收。
  按国家要求，对药品需实行批号管理，即在药品流通的每一个环节，都必须检查和记录药品的批号。实行药品批号管理，实际上是对药品企业的仓储保管及拣货作业提出了更高的要求。因为，在药品保管中，同种药品往往有几个甚至十几个批号，这些不同批号的同种药品，如果实行单品管理，尤其对药品流通企业来说，四五千个品种，上万个批号，实在是很困难。因此，在药品拣货作业中，由于实行批号管理，很难严格实现先进先出管理，更多的是指定批号拣货。
  拣货作业所消耗的时间主要分为走动时间或物品移动时间、物品拣取时间及物品寻找时间。在拣货作业中，行走距离越短，寻找药品所花费的时间越少，效率越高。目前在规模较大的药品配送企业中，常见的拣货形式有按订单分别拣货(又称为“摘果法”)和批量拣选(又称为“播种式作业”)。按订单分别拣货是根据每一张订单，拣货员在仓库内巡回拣货，直至拣出所有货品。批量拣选是把多张订单合并成为一个拣货批次，按品项分别汇总后拣取，然后再按客户的订单分类作业。
  案例分析要求：

分析药品管理中的批号管理一般针对仓储的什么情况?

2.
结合案例阐述拣选方式如何影响配送中心的作业效率?

3.
分析仓库中各种拣选方式的特点。

二、2.试题二

试题二，

1.联邦快递供应链解决方案
  ABC工艺公司是全球最大的中高档仿真首饰制造商FFF国际公司在中国的加工中心，也是FFF国际公司在全球最大的生产基地。FFF国际公司借助其独特的产品设计、优良的产品质量和良好的信誉掌握着一批忠实的分销商，然而随着同行业竞争的加剧，以及“9.11”之后美国市场销售的疲软，FFF公司不得不考虑借助超级市场的渠道扩大销售量以稳定其市场份额，于是就有了与TARGET的合作。TARGET是美国著名超级市场连锁集团，主营中高档商品，在中高收入人群中影响很大。但由于近几年业绩有所滑坡，TARGET公司为了减少库存占用以降低成本，对供应商进行整合并提出了更加苛刻的送货要求。对FFF公司来说，TARGET可以接受的供货前置期从以前的15天缩减为8天，每延误一天，FFF将为货物承担几千美元的赔偿，如果延误了3天，TARGET照样收货但有权拒付货款。因此，TARGET提出的严格配送时限条件给FFF公司整个供应链提出了更严峻的挑战。ABC作为FFF公司最大的生产基地则承担了更大的责任。因为按照ABC公司现有的流程，从买家发出订货到收到货物的平均时间通常在两周左右，现在根本满足不了TARGET集团的要求。所以ABC公司就想到了联邦快递，因为联邦快递是世界知名的物流服务商，ABC公司希望通过与联邦快递的合作，借助其强大的物流实力、广阔的物流网络来满足公司客户要求的服务水平。
  双方很快达成合作意向，联邦快递某分公司派了客户开发部经理罗先生和他的团队来到ABC公司。经过一段时间的详细考察，罗经理的团队了解了FFF公司供应链的运作模式及各节点间的关系。FFF公司的一个业务流程包括以下几个基本步骤：产品设计与打样、订单确认、订单派发、生产、发货。综合以上过程，按照FFF现有的工作模式，考虑附加因素，客户的前置期通常在14天左右，这是客户不愿意接受的。同时，罗经理的团队还注意到ABC公司管理人员每天都要花费不少时间从事联系空运公司、准备报关报验等许多工作。因此罗经理从目前分公司开展的联邦快递服务中选择了适合ABC公司的服务项目：IPD(intemational prioritydistribution)服务和信息系统。罗经理指出IPD服务是最适合ABC公司的。使用IPD服务，以目前的情况，订单处理加上生产，再加上运输总的前置时间还是大于TARGET所要求的8天时间，所以他的方案另一个主要部分是对ABC公司另外几个环节进行改进，压缩产品的前置时间。关于信息系统免费提供的配送管理系统，罗经理的方案是建议在FFF公司的局域网上安装，可将系统产生的订单信息直接转化为提单、发票等其他相应文件等，该系统的使用可以大大缩短发货人的文书时间，减少因缺乏沟通而造成延误的可能性。
  案例分析要求：

对于罗先生的团队而言，他们面临的问题重点是什么?应采取哪些措施来解决问题?

2.
在保证质量的前提下，ABC公司可以用什么方法压缩生产时间?

3.
结合案例说明联邦快递的配送管理软件能给FFF公司带来的益处。

三、3.试题三

试题三，

1.TC公司的困境与出路
  TC饮料公司是著名饮料生产企业，下属有多个品牌，品牌下又派生不同口味、不同包装的各种碳酸饮料。产品销售区域除天津外，还覆盖河北、内蒙古等地，仅在天津本地的年销售额就超过一亿元人民币，客户近两万家。
  TC公司市场的SWOT分析如下：
  优势：TC公司的目标消费群为20岁以下的年轻人，市场定位准确；
  回避竞争对手现有渠道，占领终端零售渠道，渠道更稳健；
  携品牌优势，容易获取消费者认知；
  口味既有激爽感觉，又不失清新的感受，市场认可度高。
  弱势：TC公司是此种饮料的后来者，同类产品已在市场先入为主；
  营销主渠道已被他人占领，直销的渠道运作繁琐；
  终端渠道批量小，分销成本相对较高；消费者群体较窄。
  机会：越来越多的年轻人追求新潮；
  竞争的生存环境使越来越多的年轻白领选择激爽的快餐饮食；
  差异化定位终端，学生市场机会巨大。
  威胁：对手强大攻势压制着TC公司的生存空间；
  替代品如统一、雀巢、娃哈哈等的蚕食鲸吞；
  消费者对自然饮品的追求影响碳酸饮料的消费潮流。
  TC公司经过长期的市场打拼，已经积累了丰富的市场运作经验，随着广告的大量投放和终端零售渠道的全面建立，市场推广工作变得容易，订单源源不断地增加。但与之相配套的仓库管理、物流配送管理的水平却依然保持原来小规模订单的配套水平，致使客户的订单响应时间太长，24小时的送货承诺仅保留在口头。TC公司采取直销的模式，选择小型零售商作为合作伙伴，最小7件的订单起点，已经让公司作出了痛苦的抉择，但还是抬高了小零售商的合作门槛，令许多小零售商痛苦不堪。TC公司多年的发展，已经在天津建立了近两万家零售商的经销商网络。相对于其他对手公司，TC公司的经销商规模小、资信差、分散、管理水平差，这样的小客户给物流配送带来很大的不便，每个1吨车平均10个以上的配送地让物流合作伙伴几乎无法操作。但是这样的客户TC公司又不能轻易地抛弃，毕竞积少成多，况且对TC公司又有很好的宣传效果。TC公司将物流配送过程分为出厂、移库、入库、库存、出库、装卸、市配几个环节。分段看，TC公司每一段的成本控制都是很到位的，从总体上看成本不少。正是因为TC公司将物流的环节割裂开来，不能实现规模效应，不能实现供应链合理设计，才造成了分段测算成本低，整体效果却很差的结果。在TC公司过去的时间里，由于内部系统分割，配合欠默契，使得一些问题长期存留。一个本来很简单的问题，可能会因为涉及销售部、配送部、电脑部、财务部等不同的部门而变得复杂和难以解决。
  案例分析要求：

结合案例说明SWOT分析方法的应用。

2.
说明SWOT分析方法的实质。

3.
针对TC公司目前的问题，请分析其可能面对的更严重的问题。

4.
请分析TC公司订单响应周期较长的可能原因。

四、4.试题四

试题四，

1.PB公司仓储生产率改进
  PB公司是由世界著名的铁路客车制造商P公司与中国本地的大型货车制造商SF公司合资成立，拥有中外员工700人。为了提高企业竞争力，赢得市场，公司管理层决心改革：在半年内把影响公司竞争力的最大瓶颈之一——时间为2天/辆的产品生产周期缩短为1.5天/辆。
  L先生管理的总装车间仓库接到的任务是：在不增加人员的情况下，通过内部改善实现劳动生产率的提高，保证对提速后的生产提供优质的服务。为此，L先生分析了公司整体的物流流程，首先理清了实际的运作情况。
  管理现状
  (1)人员状况：见下表。

(2)仓库现况：见下表。

(3)其他资源：见下表。

　　(4)仓库布局：仓库为两层，全部是货架结构1～36#，共36排，1584个库位。
　　(5)仓库内部库位设置情况：在仓库初建时，对于5500余种零部件的库位设定所采取的办法是按照部件的属性、类别进行了区域划分。
　　(6)入库程序：自制件由其他车间生产完成后送到入库区，然后由叉车运入仓库，再由仓库保管员按货位上架。采购件在仓库外面卸货后，由叉车运到收货区，经过检验、点数后运入库区，然后由叉车运入仓库，再由仓库保管员按货位上架。
　　(7)发料程序：由仓库管理员按照工作单所列出的发料清单，对每道工序(工序18～28)所列出的零部件集料，集料后运往集料区，再由仓库保管员发往各工序。每天的发料数量是70个工作单(2天/辆)；所有的订单数量是140个。
　　(8)提速的影响：随着生产速度由2天/辆提高到1.5天/辆，总装仓库的收货、入库、仓储、发货等活动变得越来越繁忙，每天加班才能完成工作。统计工时如下表所示：

　　L先生分析出占用76.4%的工作时间的活动是集料，工作过程如下：收到生产计划部门下发的工作单后，根据工作单所附带的拣货清单到货位上将所需要的零部件放到集料小车上，然后将集料小车运到发料区。显然，到库位上去集料是主要的活动，L先生分析了所有的工作单所附带的拣货清单，发现每个拣货清单上所有的零部件，库位彼此相邻的只占了60%，另外40%的零部件分散在仓库的各处，甚至不在同一层上。
  解决方案
  通过分析，L先生和同事们做出这样的解决方案：
  (1)调整库位，将每个工作单所需要的零部件定义在相邻的库位上，减少行走路程。
  (2)简化工作流程，减少运动，减少延迟，并消除简化后多余的工作区域。对采购件的入库、自制件的入库、集料发料过程，分别减少一次搬运过程。
  (3)对仓库布局作了一些调整，取消入库区、集料区。
  采取以上行动一个月后，L先生对总装仓库的主要活动时间做了新的统计，结果表明此解决方案是有效的。
  案例分析要求：

分析仓库在物流系统中的作用。

2.
结合案例说明货物分拣的主要方式。

3.
分析仓储拣选方式对仓库生产率有何影响?

4.
案例中的解决方案是针对哪些弊端提出的?并简要评估解决方案的有效性。

五、5.试题五

试题五，

1.JK公司ERP/MRP系统的实施
  JK公司是一家生产电子产品的公司，产品特点是多品种，大批量，在没有应用计算机管理系统之前。管理工作十分繁杂，管理人员经常加班仍不能满足企业的要求。
  使用前的情况
  在没有使用计算机管理之前，PMC部每次下生产计划都要人工计算生产用料单，花费大量的时间清查现有库存，计算缺料等；
  材料品种多，进库、出库、调拨的频繁操作也使得仓库的管理工作量很大，人工误差导致库存数量的不准也影响到生产发料；
  停工待料现象经常发生，因而也影响到生产交货不及时；
  供应商的交货信息、客户的发货情况不能及时反馈到财务部门；
  各个部门各自为政，信息流通滞后，严重影响经营决策，整个企业的管理比较混乱。
  使用后的情况
  公司于2007年年初开始实施软智ERP/MRP管理系统，实施后，PMC人员下一个生产计划由原来的2天变为十几秒钟，自动生成的生产发料单又快又准，材料仓的进货可在第一时间自动补充生产缺料也使得生产得以及时顺利进行，管理人员再不用为下生产计划而忙得团团转，生产状况得到极大的改善。
  库存管理体系建立后，加强了重点物资的管理，通过对库存超储，积压处理等功能的实施，减少了库存的积压，有效的减少了库存资金的占用。公司内多个库房准确的动态库存数据随时为生产计划提供有效的信息。
  企业的销售、采购、客户、供应商、应收、应付信息紧密的联系在一起，通过采购定单自动生成的入库单入库后，入库信息即时反馈到采购部门和财务部门，通过销售定单自动生成的发货单发货后，发货信息即时反馈到销售部门和财务部门，有效的改善了原来信息严重滞后的情况，大大减轻了财务人员的工作负担，提高了工作效率。
  通过基础工程数据的实施，使整个公司原来各部门分别组织数据、部门各自为政、相互独立的情况得到了全面的改善，企业的数据统一组织和管理，不再受部门分工界限的限制，达到了企业信息管理的规范化和标准化，信息的高度集成使企业的管理面貌焕然一新。
  所有生产、经营信息的即时传送，使企业的决策层能随时掌握企业各方面的最新数据，系统不失时机的为经营决策提供有力的支持。
  系统的经济效益
  通过软智管理系统的实施，提高了生产计划的准确性和成本核算的可靠性，降低了物料储备和物料消耗，减少了在制品数量，缩短了生产周期。降低了储备资金、生产资金、成品资金及其他资金占用，节约了流动资金，降低了生产成本，加速了流动资金的周转，提高了单台产品的利润。
  系统实施后，极大的提高了管理人员的工作效率。产品质量的提高也赢得了客户的一致好评，大大提高了产品的市场占有率，取得了良好的经济效益。
  案例分析要求：

简述MRP的优缺点以及改进方法。

2.
简述MRP的计算方法在供应链环境下的不足。