2021年10月自考03618采购项目管理串讲笔记6

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2021年10月自考03618采购项目管理串讲笔记6

1、论述六西格玛的定义，六西格玛管理方法重点，它是怎样推动质量改进运动的项目

答：一、六西格玛定义：的名字来源于与质量、减少故障有关的统计术语，六西格玛是一种结构化的、基于项目的变革过程，六西格玛是指每百万件产品中有3.4件次品，或者99.9997%的合格率的质量目标。

二、六西格玛的管理方法重点：是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从，而达到更高的客户满意度。

三、六西格玛基础(了解客户认为重要的)

(1)、客户的声音(VOC)：找出客户需要的某种方法;(2)、要求：翻译成规范要求的VOC;找出那些可以衡量产品的方面。

(3)、质量的关键(CTQ)：是对客户而言最重要的要求;(4)、缺陷：未达到CTQ要求;(5)、六西格玛设计：根据客户要求设计产品和服务。

四、DMAIC循环

为了达到六西格玛，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到六西格玛。六西格玛建立在全面质量管理的基础上，用了一个定义好的改进循环：即：定义、测量、分析、改进、控制。

★定义：界定目标。建立起项目是什么，要完成什么样的概念。

★测量：收集项目数据：可以通过过程匹配和价值分析、统计和故障图、头脑风暴法等收集数据，以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。

★分析：分析数据，了解问题。利用回归分析、ANOVA、能力分析、散点和机会图等统计工具进行分析。

★改进：确定改进目标和改进方法。利用分析、基准比较、试验等方法确定要改进目标，如何完成期望改进。

★控制：考核绩效。通过后续持续的考核绩效，监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，确保这些改进发挥了作用。

五、六西格玛项目环境：知识宝库能够描绘出有利于六西格玛项目成功的销售量。

(1)关注客户的需要;(2)关注从改进到收益的转化：(3)充分的资源;(4)知识支持;(5)合理的结构;(6)管理层的支持：

2、PRINCE

答：一、PRINCE2定义：(受控环境中的项目,Project in Controlled Environment)是有效管理项目的结构方法。是分解项目管理任务、职责及控制并详细说明如何将各部分衔接起来的一种结构化的、全面的项目管理方法论，是将项目管理与环境整合起来的项目管理方法论。

二、活动流程：PRINCE2方法划分并定义了项目开始、进行中和结束进点所开展的活动，以及项目组内部及外部协调项目和职责。共有八项不同层次的活动：

(1)项目启动准备(SU);(2)项目启动(IP);(3)阶段控制(CS)：(4)阶段边界的管理(SB);(5)进行项目收尾(CP);(6)管理产品交付过程(MP);(7)项目领导;(8)项目计划

(一)项目启动准备(SU)：这一过程为了保证启动项目所需的先决条件完全到位，包括三个部分：(1)准备好项目组所需信息。(2)设计并任命项目管理团队。(3)创建启动阶段计划。

(二)项目启动(IP)：该过程的目标是为项目建立一个坚实的基础，具体包括七个方面。(1)确保项目是经过论证的(2)建立稳定的管理基础(3)记载并确认项目情况(4)确保合理投入项目所需的时间和工作量，考虑项目风险。(5)获得对项目早期阶段资源的承诺(6)促使并鼓励项目委员会权控制项目。(7)提供项目生命周期内所需决策的基线。

(三)阶段控制(CS)：本阶段和项目启动准备同时开始，主要目标是确定项目经理的工作计划。是四项任务的循环：(1)授权工作(2)监督工作进展(3)随时留意变更(4)审查报告。另外，同时进行风险管理和变更控制工作。

(四)阶段边界的管理(SB)：(1)确保本阶段计划中所有的可交付成果都已经按计划完成。(2)为项目委员会评估项目持续生存能力提供所需信息。(3)为项目委员会验收当前阶段、批准下一阶段开始及授权的程序所供所需的信息(4)记录任何有助于以后阶段或其他项目的数据或经验来教训。

(五)进行项目收尾(CP)：这是项目经理的一项工作，由项目经理来确定项目是否完成或者终止。主要任务包括：(1)向项目委员会汇报，获得项目可以收尾的审批(2)检查确定项目目标或指标完成的程度。(3)确认客户对可交付成果的满意度，正式验收可交付的成果。(4)确认计划的产品中有多少是被移交并被客户接受的，(5)确保维护，生产安排到位(6)对下一步的工作提出建议(7)记载项目中取得的经验教训(8)准备项目收尾报告(9)通知项目业主解散项目组及相关资源。

(六)管理产品交付过程(MP)：目的是确保产品或者成果的交付,具体包括：(1)确认项目工作得到了有效批准和认可(2)确认工作符合工作包的规定要求(3)确认工作完成(4)定期预测，评估工作进展(5)确保已完成的工作达到质量标准(6)确认已完成的工作获得批准。

(七)项目领导：在项目生命周期内监督项目管理的控制活动。

(八)项目计划：这是一个规定的过程，分为不同的层次：计划启动阶段、计划项目阶段、制定例外管理计划阶段。

三、论述PRINCF2的优点：

答：(1)、项目不同部分，各种职责及各种管理活动的清晰界定，有助于确认是否进行了全面的项目管理。

(2)、将项目与产品区别开来，确保了对产品交付的关注。

(3)、阶段划分及决策节点确保项目按预定路线发展，并且每一步的发展都是经过深思熟虑后做出的决定。

(4)、持续有效的评估结构，保证每人都各司其职。

四、论述哥德罗特在时间规划问题上的观点

答：歌德罗特从人文角度进行时间规划问题分析。被认为是关键链项目管理上的基石

时间预测导致了问题：(1)人们通常会给自己留出余地，确信他们能够在这段时间内完成任务。(2)完成活动的时间通常会至少和估算的时间一样长。(3)最晚完成时间会在任务之间传递，而最早完成时间却不会。(4)时间松弛或者有多余时间的任务通常会被推迟或者最晚开始。

资源规划是复杂的：(1)项目组的成员除了自己项目的工作外，常常还会有很多其他的工作。(2)由于人们有不同的任务，他们倾向于“意大利香肠”状态。

3、关键链

答：一、关键链定义：关键链项目管理方法是约束理论在项目管理上的应用，与传统的项目管理方法相比，该方法强调在制定项目计划时，考虑现实存在的资源约束，在项目执行过程中的动态管理，以及整个项目管理流程的持续改进。

二、关键链核心：

(一)约束理论(TOC)这种理论的依据是项目进展过程中有一些瓶颈或约束，资源可能超负载。在项目或生产管理中，使用约束理论，应该做好以下几步：(1).识别约束条件;(2).使用约束条件(3).根据约束条件安排所有其他活动;(4).消除约束条件;(5).回去查找另一个约束条件)

(二)改变估算：对于发现所有问题，需要改变估算并使用估算和方式。

(三)将安全时间移到最后：安全时间是管理的核心;(四)保护“关键”活动和约束条件：通过在前置任务和关键任务之间加入一个时间缓冲可以克服这个问题。。

5、论述关键链的缺陷和障碍

答：(1)难以从经验上来评估关键链方法的好坏;(2)改变人们预测和计划的方式是一个巨大的文化障碍;(3)这方面的软件和书籍比其他的方法要少很多。

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