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    案例分析：

    【问题1】：核项目管理过程中的合同以及招投标的管理。根据《中华人民共和国招投标法》第48条中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。

    中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。

    中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。

    本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容，“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”，A公司显然要承担责任，同时B公司也负连带责任。

    作为项目经理，不仅仅要做好项目的进度、质量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，对《合同法》、《招投标法》都要有一定的了解。

    【问题2】考核项目的变更控制与配置管理。软件配置管理作为贯穿软件开发过程始终的一项工作，对于一个软件项目来说，配置管理规范的内容至少包括以下的内容：

    1、配置项及其命名规则；

    2、配置库文件目录结构；

    3、角色和权限定义；

    4、配置项变更流程；

    5、配置项发布；

    6、基线定义和基线变更。

    项目中的基线有两个方面：一是作为里程碑的基线；另一个是模块的阶段性成果基线（对工作产品而言），一般来说都要避免变更基线。对这两种不同的基线，其影响的范围不同，确立和变更方式也不一样。

    项目的基线变更控制委员会由客户代表、产品经理、项目经理以及技术经理组成，对发布的里程碑类基线的变更必须由变更控制委员会确认并由QA进行变更记录，所有被变更影响的配置项都需要重新同步后再次发布；而对于仅仅作为工作状态保留的基线，一般只需要建立基线的小组确认更改并在QA进行记录即可。

    问题3：从本案例中，你可以发现项目中的合同与招投标管理、配置与变更管理方面均发生了问题，因此，可从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法津法规的理解（招投标管理），项目进度管理、项目变更的控制。配置管理、以及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，此外，还可从进度、质量、成本三要素之间关系进行阐述。因为，基线的变更往往会带来成本、进度方面的变更。

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