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      本篇文章是2009下半年信息系统项目管理师论文考试论信息系统项目的成本管理的模板范文。希望对广大考生对即将来临的软考有参考借鉴的作用。

      论信息系统项目的成本管理

      【摘要】

      2006年6月，我参加了某国有银行黑龙江省分行城市综合网调帐系统的设计开发工作，并由领导委派担任项目组负责人。我行城综网业务系统经过了几年的运行与发展，现在已经覆盖了一级分行的各种业务种类及由其衍生的金融创新产品，后台业务数据库越来越庞大，业务量增长迅猛，各种帐务数据的调整业务量也在增加。所以迫切需要一种方便迅速的维护调帐系统来适应当前业务系统的发展需要。本文结合作者的经验就项目的成本与进度管理作了详实的论述；并就项目过程中采取的措施、方法作了介绍。最后，列举了该项目成本管理的一些不足与展望.

      【正文】

      一.项目概述

      某国有银行黑龙江省分行城综网业务系统经过几年的发展，现在已经覆盖全行的各种业务种类。后台业务数据库越来越庞大，业务量增长迅猛，各种帐务数据的调整业务量也在增加。所以迫切需要一种方便迅速的维护调帐系统来适应当前业务系统的发展需要。鉴于以上业务需求的实际情况,省行科技处决定立项开发城综网调帐系统。本人受领导委派担任项目组负责人，全面负责该项目的开发与管理。

      调帐业务系统建设的主要目标如下:

      (1)建立统一模式的黑龙江省分行城综网调帐系统，使城综网维护调帐业务实现分布处理，各地市行的帐务由各地市自己调整，提高处理的响应时间；

      (2)充分发挥网络的优势，在实现基本调帐业务功能的同时，实现知识管理、信息发布、业务经验论坛，提高企业的服务效果；

      (3)将调帐系统做成一个维护管理综合平台，以便更好的为各部门服务。根据我行城综网业务系统运行的具体需要，结合计算机技术的发展，我们计划采用Browse/Server方式来构建调帐业务系统。Web服务器采用WindowsIIS,应用服务器采用TongWeb,安全认证中心采用TongSec。由于我行已经有了十分完善的计算机网络和运行环境，因此调帐业务系统应该在我行已有的网络环境上进行构建。

      除了利用SSL和java自身的安全控制外，为了实现更高的安全级别，我们采用建立认证中心的方式来实现整个调帐系统的安全，可以采用TongSec来实现。这样设计的优点：开发系统的工作量小，充分利用现有的业务系统，将来系统升级方便，系统移植性好。

      在科技处领导的悉心关怀和业务部门的鼎力支持下,经过项目组同志们的艰苦努力,该项目从2006年6月启动,至2006年12月正式通过科技处组织的验收.并在2个月的试运行期间,顺利通过了年终结转的考验,至今,仍稳定运行。

      二.项目成本管理概述

      成本管理基本上可以用估算和控制来概括，首先对软件的成本进行估算，然后形成成本管理计划，在软件项目开发过程中，对软件项目施加控制使其按照计划进行。成本管理计划是成本控制的标准，不合理的计划可能使项目失去控制，超出预算。因此成本估算是整个成本管理过程的基础，成本控制是使项目的成本控制在预算范围之内。

      三.调帐业务系统项目成本管理过程

      1、计划阶段做好成本（工作量）估算

      项目需求分析阶段结束，《软件需求说明书》得到业务部门正式签字确认后，我们开始创建工作分解结构WBS和制定详细项目进度及成本计划．我们认为工作量估算是成本估算的基础，对于项目成本管理＋分关键．由于我们对代码行（LOC）估算、功能点（FP）估算等估算方法研究不够深入，工作量估算主要采用基于本行以往项目历史绩效数据库和个人经验的估算方法．对于部分涉及流程的活动单位一般难一次性把握其活动的历时，事实上流程调试的工作量在页面基本功能（增加/删除/修改）的3倍工作量以上．例如业务操作模块——安全认证模块页面提交工作量为2日/人，而流程调试需要涉及20多个角色和8条路径．对于把握不是很好的活动估算，我们一般采用提供乐观估算A、悲观估算B、正常估算M的3点估算法，然后利用PERT公式D=[(4*M+A+B)/6]计算取整，得到期望值，再用工作量乘以费率即可算出成本．每项活动我都先确定具体人员，然后对活动本身进行详细分析，必要时查看公司项目历史绩效数据库。最后为各项活动建立了依赖关系，明确各项活动的前置任务、开始时间和结束时间．总体上讲活动历时估算工作量较大，我花费了十个工作日．

      2、有效管理和控制风险因素

      项目中，我们对项目风险进行了必要的管理，以避免风险事件的发生引发项目成本增加或超支．科技处提供了风险管理计划模板和风险事件列表模板．为了让项目组在各个阶段保持良好的风险意识，我尝试采用了“十大风险事项跟踪”，把项目中各主要风险事项按照排序张贴在公告栏上．由于当时有部分未明晰的需求包括：查询统计部分需求；客户方面可能提出的新需求。另外，需求和范围界定不清、计划不充分、用户参与不足、缺乏领导支持、技术问题等为我们项目计划阶段主要风险事件．事实表明，这种做法效果是非常明显的．特别是业务部门方面，我定期把风险事件列表Email给业务部门的项目需求提供者．为了能尽快落实未明晰的需求部分，我与业务部经理们进行过多次面对面的沟通，与之尽快达成悬留部分需求的共识，需求问题很快得到了解决．项目组整体信心十足，积极性和责任感增强．领导支持方面，科技处领导对项目组也表现出特别的关心，尤其是，曹处长开始频繁出现在项目组每周进度评审会议上，他们也开始担心因为对项目支持不够而导致项目的失败．

      3、实施阶段进行成本跟踪和控制

      实施阶段需要进行成本的跟踪和控制．Project2003中需要设定各项资源（人员）的工时标准费率，即人员每小时工作成本．项目组成员每周五下班前通过内网B/S项目管理信息系统PMIS提交《项目周报》，把各自本周内完成任务的进度情况和下周任务计划进行汇报，每个小组成员都要对自己的总结报告负责。报告要严格按照百分比进行量化，因为PMIS只提供具体百分比的选择．项目经理（我）把各项任务实际完成数据输入到进度计划中，Project2003自动生成成本统计表，清楚显示任务基准和实际成本信息．通过查看跟踪甘特图就可以较好把握项目总体的进度绩效，通过挣值分析衡量项目执行绩效，它综合了范围、成本和进度信息。依据这些工具、手段、方法监控成本执行、评审变更、向项目干系人通报与成本有关的变更，采取相应的预防或纠正措施，尽力保证项目能有一个好的绩效。

      四、不足与展望

      调帐系统目前仍稳定运行，对业务系统的正常运行起到了巨大的支持作用，并获得了总行评定的科技进步三等奖。

      但回顾过去，确也可以发现许多成本管理中的不足之处。

      1.项目成本预算和估算的准确度差。由于业务需求不断变化，使得工作内容和工作量不断变化。一旦发生变化，项目经理就追加项目预算，预算频频变更，等到项目结束时，实际成本和初始计划偏离很大。

      2.成本绩效的分析和跟踪工作不到位。在项目成本管理中，将预算和实际进行数值对比，但很少有将预算、实际成本和工作量、进度联系起来，考虑实际成本和工作量是否匹配的问题。

      在以后的工作中，我将继续努力学习、总结经验，继续为我国金融业的信息化建设尽自己的绵薄之力。2800字成本估算的主要部分包括目标叙述、范围、假设、成本/收益分析、现金流分析、预算分解、解释或详细依据。

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