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      2016年下半年系统集成项目管理工程师考试开始使用新版考试大纲和教材，希赛小编为大家整理了一些系统集成项目管理工程师教程知识点精讲，以下是关于分解的讲解，希望对大家有所帮助。

      创建WBS没有所谓的正确的方式，可以使用白板、草图，或者使用比较专业的计算机软件，现在的项目管理软件（例如，MS Project等）提供了非常多的相关功能。常用的方法包括自上而下的方法、使用组织特定的指南和使用WBS模板，可以使用自下而上的方法对WBS组件进行整合。

      创建WBS过程的工具与技术主要有分解和希赛网判断。分解是一种将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的技术。要将整个项目工作分解为工作包，通常需要开展以下活动：

      （1）识别和分析可交付成果及相关工作。

      （2）确定WBS的结构和编排方法。

      （3）自上而下逐层细化分解。

      （4）为WBS组件制定和分配标识编码。

      （5）核实可交付成果分解的程度是恰当的。

      1．分解的原则

      创建WBS时对工作的划分，可以参考一些现成的原则，这些原则包括：

      （1）功能或者技术原则。项目中每个阶段可能需要不同的技术人员或希赛网。对于某个产品而言，往往涉及到多种不同的人员和他们所掌握的技术。对于不同阶段，需要不同的人员，因此，在创建WBS时，需要考虑将不同人员的工作分开。

      （2）组织结构。对于职能型的项目组织而言，WBS也要适应项目的组织结构形式，因为职能部门之间的协调有时候非常困难。如果有部分功能采用了其他组织的产品或者服务，即外包的形式，那么，在WBS中也应该将这部分工作反映出来，并应该特别注意这部分工作对其他工作的影响。

      （3）系统或者子系统。这是项目最常用的划分原则，总的系统划分为几个主要的子系统，然后对每个子系统再进行分解。注意到这样的原则经常同时和功能或者技术原则相互配合使用。

      在项目管理实践中，可以按照下列方式进行分解：

      （1）项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，产品和项目可交付成果放在第三层，如图8-1所示。

      图8-1第一种分解方式

      （2）主要可交付成果作为分解的第二层，如图8-2所示。

      图8-2第二种分解方式

      （3）整合可能由项目团队以外的组织来实施的各种组件（例如，外包工作），然后作为外包工作的一部分，卖方需编制相应的合同WBS。

      2．工作过程

      WBS不是某个项目团队成员的责任，应该由全体项目团队成员、用户和项目干系人共同完成和一致确认。创建WBS的过程如图8-3所示。

      图8-3创建WBS的过程

      当确定了项目的阶段后，开始对每个阶段不断重复分解的过程，直到项目的主要可交付成果分解为工作包。这些工作包的列表就代表了项目从开始到结束需要进行的工作。较常用的WBS表示形式主要有分级的树型结构（组织结构图式）和表格形式（列表式）。图8-1和图8-2就是树型的结构，树型结构图的WBS层次清晰、直观性和结构性强，但不容易修改，对大的、复杂的项目很难表示出项目的全貌。表8-5是表格形式的WBS示例，表格形式的直观性比较差，但能够反映出项目所有的工作要素。

      值得注意的是，虽然有些参考文献也使用鱼骨图形式的WBS，但这种形式并不常用。

      创建了WBS之后，还需要检查每个阶段主要的交付成果，它们将是项目管理和控制的依据。项目团队所完成的WBS需要提交给项目发起人，项目经理必须向项目发起人解释项目任何阶段的意义。如果WBS不合理，那么项目发起人就应该和项目管理团队一起改正这些错误。完成的WBS还需要交付给其他的项目干系人，这样做的主要目的是确认所有的项目范围都已经包含在WBS中。

      3．注意事项

      在分解中应该注意到WBS是将项目的产品或服务、组织和过程这三种不同的结构综合项目分解结构的过程，逐层分解项目或者其主要交付成果的过程，实际上也是分派角色和职责的过程。具体来说，在分解的过程中，应该注意以下八个方面：

      （1）WBS必须是面向可交付成果的。项目的目标是提供产品或服务，仅仅是一连串特别的活动。WBS中的各项工作是为提供可交付的成果服务的。WBS并没有明确地要求重复循环的工作，但为了达到里程碑，有些工作可能要进行多次。最明显的例子是软件测试，软件必须经过多次测试后才能作为可交付成果。

      （2）WBS必须符合项目的范围。WBS必须包括，也仅包括为了完成项目的可交付成果的活动。100%原则（包含原则）认为，在WBS中，所有下一级的元素之和必须100%的代表上一级元素。如果WBS没有覆盖全部的项目可交付成果，那么最后提交的产品或服务是无法让用户满意的。

      （3）WBS的底层应该支持计划和控制。WBS是项目管理计划和项目范围之间的桥梁，WBS的底层不但要支持项目管理计划，而且要让管理层能够监视和控制项目的进度和预算。如果将WBS分解得过于详细，那么容易让人掉进细节中，同时可能会忽略更重要的事情，对于项目的控制成本也不利。另外，WBS如果变成了每小时的工作单，那么对于项目团队成员而言，谁也不愿意每时每刻都受到监控，而且，组织可能还需要雇佣相应的人员来完成如此之多的监控。

      （4）WBS中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与。如果没有个人负责的内容，那么WBS发布后，也很少有项目团队成员能够意识到自己和其中内容上的联系。WBS和责任人可以使用工作责任矩阵来描述。在一些参考文献中，这个规定又称为独立责任原则。

      （5）WBS的指导。作为指导而不是原则，WBS应控制在4～6层。如果项目规模比较大，以至于WBS要超过6层，此时，可以使用项目分解结构将大项目分解成子项目，然后针对子项目来做WBS。每个级别的WBS将上一级的一个元素分为4～7个新的元素，同一级的元素的大小应该相似。一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。

      （6）WBS应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），也要包括分包出去的工作。

      （7）WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。各项目干系人站在自己的立场上，对同一个项目可能编制出差别较大的WBS。项目经理应该组织他们进行讨论，以便编制出一份大家都能接受的WBS。

      （8）WBS并非是一成不变的。在完成了WBS之后的工作中，仍然有可能需要对WBS进行修改。如果没有合理的范围控制，仅仅依靠WBS会使得后面的工作僵化。在一些参考文献中，这个问题被称为滚动分解原则。

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