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      2016年下半年系统集成项目管理工程师考试开始使用新版考试大纲和教材，希赛小编为大家整理了一些系统集成项目管理工程师教程知识点精讲，以下是关于激励理论的讲解，希望对大家有所帮助。

      管理学家指出，影响人们工作和学习的心理因素包括动机、影响和能力、有效性等方面。围绕这些因素，在项目管理实践中，希赛网们提出了各自的团队建设理论，其中著名的有需要层次理论、双因素理论、ERG理论、期望理论、成就动机理论、X理论和Y理论等。

      1．需要层次理论

      马斯洛（Maslow）首创了需要层次理论，该理论将人的需要分为五个层次，分别是生理上的需要、安全的需要、社会的需要、尊重的需要和自我实现的需要。

      生理上的需要是人们最原始、最基本的需要，例如，吃饭、穿衣、住宅、医疗等。如果得不到满足，则可能有生命危险。这就是说，它是最强烈的、不可避免的最底层需要，也是推动人们行动的强大动力。显然，这种生理需要具有自我和种族保护的意义，以饥渴为主，是人类个体为了生存而必不可少的需要。当一个人为生理需要所控制时，其他一切需要都会被推到幕后。

      安全的需要要求劳动安全、职业安全、生活稳定、希望免于灾难、希望未来有保障等，具体表现在物质上的、经济上的，以及心理上的。安全需要比生理需要较高一级，当生理需要得到满足以后就要保障这种需要。每一个在现实中生活的人，都会产生安全感的欲望、自由的欲望、防御实力的欲望。

      社会的需要（归属与爱的需要）是指个人渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关怀、爱护与理解，是对友情、信任、温暖和爱情的需要。社会的需要比生理和安全需要更细微、更难捉摸，包括社交欲、归属感和爱。社会的需要与个人性格、经历、生活区域、民族、生活习惯和宗教信仰等都有关系，这种需要是难以察悟、无法度量的。

      尊重的需要可分为自尊、他尊和权力欲三类，包括自我尊重、自我评价以及尊重别人。尊重的需要可以划分渴望实力、成就、适应性和面向世界的自信心，以及渴望独立与自由、渴望名誉与声望。满足自我尊重的需要导致自信、价值与能力体验、力量及适应性增强等多方面的感觉，而阻挠这些需要将产生自卑感、虚弱感和无能感。基于这种需要，人们愿意将工作做得更好，希望受到别人重视，借以自我炫耀，指望有成长的机会、有出头的可能。显然，尊重的需要很少能够得到完全的满足，但基本上的满足就可产生推动力。这种需要一旦成为推动力，就将会令人具有持久的干劲。

      自我实现的需要是较高等级的需要。满足这种需要就要求完成与自己能力相称的工作，最充分地发挥自己的潜在能力，成为所期望的人物。这是一种创造的需要。有自我实现需要的人，似乎在竭尽所能，使自己趋于完美。自我实现意味着充分地、活跃地、忘我地、集中全力、全神贯注地体验生活。成就感与成长欲不同，成就感追求一定的理想，往往废寝忘食地工作，将工作当是一种创作活动，希望为人们解决重大课题，从而完全实现自己的抱负。

      2．双因素理论

      赫兹伯格（Hertz Berg）的双因素理论是指激励因素和保健因素。激励因素包括工作富有成就感、工作成绩能得到社会承认、工作本身具有挑战性、负有重大责任、在职业上能得到发展和成长。这类因素的改善能很大程度上激励员工，使之产生满足感。保健因素包括组织的政策与行政管理、技术管理、工资福利、工作条件、安全设施和人际关系等，是保持员工达到合理满意水平所必需的因素，但是保健因素对员工不构成激励，如同保健品可以强身健体，但不能治疗疾病一样。

      赫茨伯格认为在这两个因素之中，保健因素的扩大会降低一个人从工作中得到的内在满足，而外部动机的扩大会导致内部动机的萎缩，因此，应该尽量扩大个人努力工作内在动机的积极作用。

      作为项目经理，必须了解哪些因素可以使团队成员满意并且利用这些因素，调动大家的积极性，而将那些可能导致成员不满的因素限制到最低程度，也就是说，既要认识到保健因素的重要性，又要注意更多的采用激励因素来提高成员的满意度。

      3.ERG理论

      克雷顿•奥尔德弗（Clayton Alderfer）在马斯洛需要层次理论的基础上，通过更接近实际经验的研究，提出了一种新的人本主义需要理论。奥尔德弗认为，人们一共存在三种核心的需要，即生存的需要、相互关系的需要和成长发展的需要，因而这一理论被称为ERG（Existence/Relatedness/Growth，生存/相互关系/成长发展）理论。

      （1）生存的需要。与人们基本的物质生存需要有关，这与马斯洛提出的生理和安全需要基本相同。

      （2）相互关系的需要。人们对于保持重要人际关系的要求，这种社会和地位需要的满足是在与其他需要相互作用中达成的，这与马斯洛的社会需要和自尊需要分类中的外在部分是相对应的。

      （3）成长发展的需要。表示个人谋求发展的内在愿望，与马斯洛的自尊需要分类中的内在部分和自我实现需要层次中所包含的特征相同。

      ERG理论认为，在同一时间可能有多种需要起作用。如果较高层次需要的满足受到抑制，人们对较低层次需要的渴望会变得更加强烈。例如，即使一个人的生存和相互关系需要尚未得到完全满足，他仍然可以为成长发展的需要工作，而且这三种需要可以同时起作用。此外，ERG理论还提出了一种称为“受挫-回归”的思想。当一个人在某一更高等级的需要层次受挫时，某一较低层次的需要可能会有所增加。例如，当一个人社会交往需要得不到满足，可能会增强他对得到更多金钱或更好的工作条件的愿望。

      与马斯洛需要层次理论相类似的是，ERG理论认为较低层次的需要得到满足之后，会引发出对更高层次需要的愿望；与马斯洛需要层次理论不同的是，ERG理论认为多种需要可以同时作为激励因素而起作用，并且当满足较高层次需要的企图受挫时，会导致人们向较低层次需要的回归。因此，项目经理应该随着项目团队成员需要结构的变化对管理措施进行相应的调整，并根据每个人不同的需要制定出相应的管理策略。

      4.期望理论

      弗鲁姆（Vroom）提出的的期望理论指出，一种行为倾向的强度取决于个人对于这种行为可能带来的结果的期望度，以及这种结果对个人的吸引力。如果一个人认为努力工作会带来成功的结果，而这种成功又会带来相应的回报，他就会受到激励而努力工作。

      期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励团队成员，就必须让他们明确：

      √工作能提供给他们真正需要的东西。

      √他们欲求的东西是和绩效联系在一起的。

      √只要努力工作就能提高他们的绩效。

      这种需要与目标之间的关系用公式表示，即：

      激励力=期望值×效价

      这种需要与目标之间的关系用过程模式表示，即：

      个人努力→个人成绩（绩效）→组织奖励（报酬）→个人需要

      弗鲁姆认为，期望的东西不等于现实，期望与现实之间一般有三种可能性，即期望小于现实、期望大于现实、期望等于现实。这三种情况对人的积极性的影响是不同的。

      （1）期望小于现实，即实际结果大于期望值。一般而言，在正强化的情况下，例如，奖励、提职、提薪、分房子等，当现实大于期望值的时候，有助于提高人们的积极性，在这种情况下，能够增强信心，增加激发力量。而在负强化的情况下，例如，惩罚、灾害、祸患等，期望值小于现实，就会使人感到失望，因而产生消极情绪。

      （2）期望大于现实，即实际结果小于期望值。一般而言，在正强化的情况下，便会产生挫折感，对激发力量产生削弱作用。如果在负强化的情况下，期望值大于现实，则会有利于调动人们的积极性，因为这时人们作了最坏的打算和准备，而结果却比预想的好得多，这自然对人的积极性是一个很大的激发。

      （3）期望等于现实，即人们的期望变为现实。所谓期望的结果，是人们预料之中的事。在这种情况下，一般而言，也有助于提高人的积极性。如果从此以后，没有继续给以激励，积极性则只能维持在期望值的水平上。

      在实际生活中，每个目标的效价与期望常呈现负相关。难度大、成功率低的目标既有重大社会意义，又能满足个体的成就需要，具有高效价；而成功率很高的目标则会由于缺乏挑战性，做起来索然无味，而导致总效价降低。因此，设计与选择适当的目标，使其既给人以成功的希望，又使人觉得值得为此而奋斗，就成了激励过程中的关键问题。

      5.成就动机理论

      麦克利兰（McClelland）提出的成就动机理论又称为三种需要理论。该理论认为人在不同程度上有三种需要，分别是成就需要、权力需要和亲和需要。

      （1）成就需要。成就需要是争取成功希望做得最好的需要。麦克利兰认为，具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。人们的成就需要与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关，社会风气也制约着人们的成就需要。

      （2）权力需要。权力需要是影响或控制他人且不受他人控制的需要。不同的人对权力的渴望程度也有所不同。权力需要较高的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，喜欢对别人发号施令，注重争取地位和影响力。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不象成就需要的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。权力需要是管理成功的基本要素之一。

      （3）亲和需要。亲和需要是建立友好亲密的人际关系的需要。高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。高亲和需要者渴望亲和，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需要也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。麦克利兰指出，注重亲和需要的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。

      6．X理论和Y理论

      麦格雷戈（McGregor）提出的X理论和Y理论是管理学中关于人们工作源动力的理论。这是一对基于两种完全相反假设的理论，X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。

      X理论的假设如下：

      （1）一般人的本性是懒惰的，工作越少越好，可能的话会逃避工作。

      （2）大部分人对组织的目标不关心，因此管理者需要以强迫、威胁处罚，指导、金钱利益等诱因激发人们的工作源动力。

      （3）一般人缺少进取心，只有在指导下才愿意接受工作，因此管理者需要对他们施加压力。

      基于以上假设，持X理论的管理者会趋向于设定严格的规章制度（硬措施），以降低团队成员对工作的消极性。或者采取一种软措施，即给予团队成员奖励、激励和指导等。

      Y理论的假设如下：

      （1）大部分人并不抗拒工作，人们在工作上体力和脑力的投入就跟在娱乐和休闲上的投入一样，工作是很自然的事。

      （2）人们具有自我调节和自我监督的能力，即使没有外界的压力和处罚的威胁，他们一样会努力工作以期达到目的。

      （3）人们愿意为组织的目标而努力，在工作上会尽最大的努力，以发挥创造力和才智。希望在工作上的认同感，会自觉遵守规定。

      （4）在适当的条件下，人们不仅愿意接受工作上的责任，并会寻求更大的责任。

      （5）许多人具有相当高的创新能力去解决问题。

      （6）在大多数的机构里面，人们的才智并没有充分发挥。

      基于以上假设，持Y理论的管理者会趋向于对团队成员授予更大的权力，让团队成员有更大的发挥机会，以激发团队成员对工作的积极性。

      按照马斯洛需要层次理论，麦格雷戈认为X理论管理方式对具有低层次需要的团队成员来说是有效的。例如，如果团队成员需要工作并担心失去它，他们就可能被强制激励。然而，麦格雷戈认为，只有Y理论模式管理才能在高层次需要上激励团队成员。

      尽管麦格雷戈知道管理者并不能真正地给团队成员自我实现需要和尊重需要，但他确信他们能提供一个可能满足团队成员这些需要的环境。Y理论认为，整个项目的绩效会受到团队成员需要的影响。当项目经理表明团队成员对实现项目绩效是多么重要的时候，他们能帮助团队成员实现其社会和自我实现需要。

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