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      希赛小编为大家整理了几篇信息系统项目管理师教程知识点精讲，以下是有关第六章项目范围管理的内容。

      产品范围——比如产品的需求说明书

      项目范围——要完成产品需求说明书上的内容，需要项目团队完成哪些工作，在初期，是用范围说明书来定义的。

      项目范围是否完成，以项目管理计划、项目范围说明书、ＷＢＳ和ＷＢＳ字典作为衡量标准，而产品范围是否完成，以产品的需求说明书作为衡量标准。

      项目的目标只是项目范围计划编制的一个基础依据，不能作为项目范围的一个具体细化过的工作范围部分。项目范围的“圈定”，并不代表项目范围就是可控制的。因此要进一步对项目范围定义，减少风险。

      工作分解结构ＷＢＳ是一种以结果为导向的分析方法。项目范围确认是贯穿整个项目生命期，甚至是最后项目评价的总结。项目范围变更控制实际发生在项目实施阶段，也就是计划执行阶段。

      项目范围管理水平的低下是项目失败的主要因素之一。（重点是做好：用户参与、明确的要求说明、范围变更管理的程序设置）

      项目范围边界一定是闭合的。

      最低层的ＷＢＳ单元叫做工作包，是我们进行进度安排、成本估计和监控的基础。ＷＢＳ大量的分解工作会导致生产率降低、资源浪费、工作效率低下等弊病。

      ＷＢＳ最终的结构可以有以下几种：

      １、把主要的项目可交付物和子项目作为第一层；

    ２、外包的子项目结构；

      ３、把项目的生命期作为一层，项目交付物作为第二层。

    ４、在每个ＷＢＳ分支采用不同的分解方法。

      对ＷＢＳ进行分解是指把某层上的ＷＢＳ单元再进行分解，每个单元都是可以被验证的。每一个单元都应该被分配且仅分配给一个执行组织。

      组成要素应当用有形的、可检验的结果来描述，以便进行绩效评估。既可包括产品，又可包括服务。工作分解结构一般3至5层，如果层次过多，最好进一步划分成不同的子项目。工作分解结构的结果——形成ＷＢＳ，完成项目范围管理计划的更新。

      范围确认是有关工作结果的可接受问题；质量控制是有关工作结果是否满足质量需求的问题。质量控制先，范围确认后，但这两个过程也可以并行执行。

      已被客户接受的交付物，要以书面的形式记录下来，没有被客户接受的交付物也要记录下来，同时还要记录未被客户接受的原因。交付物有可能是中间交付物。每一次验收都需要客户的书面确认。

      有些没有必要通过流程解决的变更，可以授权现场实施负责人或团队成员完成，但有些直接关系到项目成本和进度增加的变更，一定要通过变更控制系统来解决。

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