2021年NPDP产品经理认证词汇表(三)

NPDP 责任编辑:唐丹平 2021-01-27

摘要:本文是2021年NPDP产品经理认证词汇表(三),2021年NPDP考试时间已经确定,分别是5月29日和11月27日,和往年一样,是5月和11月的最后一个周六,打算报考2021年NPDP考试的考生请跟着希赛小编往下看吧!

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D

大数据(BigData):规模极大的数据集,经由计算分析可揭示某种模式、趋势和关联性,尤其是与人类行为及其交互相关的方面。

德尔菲流程(Delphi Processes):在一组专家内部重复征询对开发的共识,据此得出对未来情况的最可靠预测。

颠覆式创新(Disruptive Innovation):需要新的商业模式,但不一定需要新的技术。比如,谷歌的安卓操作系统对苹果而言就有潜在的颠覆影响。

定量市场研究(Quantitative Market Research):一种用户调研方法,最常使用的形式是问卷调查,通过对大量用户的调查得出可信数据结果,以预测一般用户的反馈。定量市场调研可用于判定一些重要指标,包括不同用户的需求的优先级、现有产品性能等级和满意程度、试验的可能性、二次购买率和对产品的喜好程度等。这项技术可以减少产品开发流程中的诸多不确定因素。(参见《PDMA 新产品开发手册》第 2 版第 18 章)定性市场研究(Qualitative Marketing Research):对一小部分人群进行个体或集体调研,了解他们的想法、意向、动机和观点,收集用户的初始需求以及对于创意和概念的第一反应。这些结果不代表市场整体现状。定性市场调研解读消费者购买产品的原因,而定量市场调研揭示购买产品的消费者数量。(参见《PDMA 新产品开发手册》第 2 版第 14 章至第 16 章)对标(Benchmarking):从不同类型优秀的组织中收集其过程绩效数据,用以评价自身组织的个体绩效或整体绩效的管理方法。信息收集方式通常是保密的、双盲的。

多变量分析(Multivariate Analysis):探讨一个结果变量(也称作因变量)与一个或多个预测变量(也称作自变量)之间的关联。

多维尺度(MDS)(Multidimensional Scaling,MDS):在一个数据集(如产品或市场)中,数个个案的相似性被可视化的方法。

多职能团队(Multifunctional Team):来自不同职能领域的个体组成的共同致力于解决一个问题或者执行一个流程的团队。这些工作的顺利完成亚须成功地整合跨领域知识、培训和能力。参见“跨职能团队”条目。(参见《PDMA 新产品开发手册》第 2 版第 9 章和第 10 章以及《PDMA 新产品开发工具手册 1》第 6 章)

F

发布(Launch):新产品引入市场进行初始销售的过程,又称上市。(参见《PDMA新产品开发手册》第 2 版第 30 章)发起人(Sponsor):新产品开发项目中的非正式角色。他通常在公司中具有较高的级别,并不直接参与项目,但是在关键时候会伸出援助之手并力排众议。

发散思维(Divergent Thinking):在创意生成的初始阶段使用的方法,它通过思维发散方式来设计、记录和回顾大量新的或有趣的创意。

非产品优势(Non-Product Advantage):产品本身之外的影响竞争优势的营销组合要素包括营销沟通、分销、公司信誉、技术支持和附加服务。

非连续性创新(Discontinuous Innovation):全新的能够产生新消费结构和行为变化的产品,如微波炉和移动电话。

分步式团队(Dispersed Teams):成员在不同地点、时区,甚至不同国家工作的产品开发团队。

分层抽样(Stratified Sampling):将样本根据某些变量分成若干层,从每一层中抽取一个样本的抽样方法。这些变量与研究中的目标变量相关。

分析者(Analyzer):特指采用模仿创新战略的公司,其目标是,待对手打开市场后就迅速向市场投放相似的或更好的产品,而不选择第一个推出新产品或新技术。也被称为模仿者或快速跟随者。

分销(传统式和渠道式)[Distribution(physical and channels)]:将产品或服务从生产地运送到面向最终使用者的可购买场所,这个过程中所选取的方法和合作伙伴。

风险(Risk):可能发生的未知事件或情况,一旦发生会影响项目的进行,阻碍项目的完成。在新产品开发流程中,风险可能会表现为市场、技术或者组织上的问题。(参见《PDMA 新产品开发工具手册 1》第 8 章和第 15 章以及《PDMA 新产品开发手册》第 2 版第 28 章)风险管理(Risk Management):在一个产品开发项目中识别、评估、减控商业风险的过程。

风险回避(Risk Avoidance):变动项目计划以消除风险或保护项目不受任何风险影响。

风险减控(Risk Mitigation):为了将风险的影响和(或)可能性降低到一个可承受的程度而采取的行动。

风险接受(Risk Acceptance):项目团队不因风险而变动项目计划。当一个团队无法回应或消除风险时,他们将不得不接受风险。

风险容限(Risk Tolerance):项目投资人可以接受的风险级别。容限级别根据情境而定。也就是说,投资人会根据不同的风险种类来调整自己可接受的风险级别,如项目延迟的风险、价格风险和技术的潜在风险等。

服务(Services):一种无形产品或大体上无实体的产品,如飞机航班或保险政策等一项服务从生产者被移交至使用者时,不能运输或储藏,服务交付通常需要消费者的参与。不能以所有者转移的形式来销售服务,而且服务也没有所有权。

附加价值(Value-added):将多个有形产品的特征或无形服务的价值组合起来或打包的行为或过程,用以创造竞争优势、重新定位产品或增加销售额。

风险转移(Risk Transference):将一个风险的影响和作用范围转移到第三方的行为。

G

伽马测试(Gamma Test):一种产品使用测试,用来衡量产品能在多大程度上满足目标消费者的需求、是否有效解决了产品开发中的关键问题。

概念(Concept):对于新产品形象的清晰文字描述,也可能是可视化描述,包括主要特征、消费者利益及对所采用技术的深刻理解。

概念测试(Concept Testing):向消费者提供概念说明以记录反馈的过程。消费者的反馈可以用来帮助开发者评估概念的销售价值,或由此做出相应调整以提高潜在销售价值。(参见《PDMA 新产品开发手册》第 2 版第 6 章)概念筛选(Concept Screening):在产品开发项目的探索阶段,从经营战略的匹配性、技术可行性、可制造性和财务上的成功潜力等多个角度对潜在新产品概念进行评估计。

概念生成(Concept Generation):产生新概念或产品创意的过程。有时也叫作创意生成或创意构思。(参见《PDMA 新产品开发手册》第 2 版第 15 章和第 17 章)概念说明(Concept Statement):在产品开发之前,为获得消费者对新概念的反馈所提供的文字性描述或图示说明。

甘特图(Gantt Chart):应用于项目进度规划和管理中的水平条形图,它可以显示开始日期、结束日期和任务持续时间。感知图(Perceptual Mapping):用于了解客户对当前和未来产品看法的一种定量市场调研工具,是产品在消费者心中位置的直观可视化呈现。

高级管理层(Senior Management):高于产品开发团队的执行或运行管理层,具有表决权或拥有控制项目开发的重要资源。

工作计划(Workplan):为执行项目、识别项目的各个阶段、主要相关步骤和具体任务而制订的详细计划。一份好的工作计划包含每项任务所分配到的资源、每项任务的持续时间以及任务间的相互关系。参见“甘特图”条目。

公司内创业者(Intrapreneur):在大公司的内部创立新公司的企业家。

公司文化(Corporate Culture):组织投影出的“氛围”。文化来自组织赖以运行的信仰体系。公司文化可以是权威性的、组织性的和企业性的。公司文化往往能影响组织的行事效果。

公司战略(Corporate Strategy):一个多元化组织的总体战略。它回答了“我们应该从事哪些业务”以及“这些业务如何为组织整体带来协同效益和(或)额外竞争优势这两个问题。

故事板(Storyboarding):聚焦于故事开发,一般是关于用户如何使用产品的,以便更好地理解可能带来特定产品设计属性的问题或事项。

关键成功因素(Critical Success Factors):商业成功的必要因素,但仅拥有这些因素未必能保证成功。(参见《PDMA 新产品开发手册》第 2 版第 1 章)

关键路径(CriticalPath):为成功完成项目所必须进行的一系列相关活动,将它们的完成时间以及完成任务的先后关系罗列出来,绘成图表。关键路径则是其中最长的连接路径,它决定了完成项目所需要的时间。

关键路径进度计划(Critical Path Scheduling):一种项目控制技术,通常被嵌入各种软件程序中。它可以在识别任务相关性的基础上,将一项新产品开发中的所有关键步骤连接成一个连续网络。

关口(Gate):产品开发项目应选择进入下一阶段、停留在现阶段以完善各项任务,还是终止任务的决策点。不同公司的关口数量不同。(参见《PDMA 新产品开发手册》第 2 版第 21 章)

管道管理(Pipeline Management):将产品战略、项目管理和职能管理进行整合的过程,目的是持续优化针对所有相关开发行为的跨项目管理。(参见《PDMA 新产品开发手册》第 1 版第 5 章和《PDMA 新产品开发手册》第 2 版第 3 章)章程(Charter):用来定义项目背景、具体细节和计划的项目团队文件,包括初始商业案例、问题与目标陈述、限制和前提假设以及主要计划和范围。主办者定期审查可确保开发活动与经营战略相吻合。参见“产品创新章程”条目。

规范阶段(Norming):用于描述团队建设的第三个阶段。团队成员开始解决彼此之间的分歧、欣赏的优点、尊重领导者的权威。

规格(Specification):对产品特征和性能的具体描述。例如,一种笔记本电脑的规格可能是 90 兆赫的奔腾处理器、16 兆 RAM 存储和 720 兆硬盘空间,3.5 小时电池续航时间,重量 2 千克,256 色显示器。

H

防御者(Defenders):不仅仅通过开发新产品,而是采用各种可能手段抢占并维护自身产品的市场地位的公司。

合作(团队合作)[Cooperation(Team Cooperation)]:团队成员之间为实现团队目标而合作。

核心利益主张(Core Benefit Proposition,CBP):消费者购买产品的主要用途和利益。核心利益主张可来自有形产品或服务,也可来自产品的附加维度。参见“价值主张”条目。(参见《PDMA 新产品开发工具手册 1》第 3 章)核心能力(Core Competence):公司优于竞争对手的能力。它为公司提供了竞争优势,是公司吸引和保持消费者群体的原因。在最纯粹的定义中,核心能力还涵盖了“公司是最低成本供应者”这一点。

回报(Payback):产品或服务商业化以后所获收益与开发成本和营销成本相抵消所需的时间,通常以年计算。有的公司将新产品全面投入市场的时间作为起点,而有些公司以开发成本的投放日为计算起点。

回应者(Reactors):没有任何新战略的公司。它们只有在面对竞争压力的时候,才被迫开发新的产品。

J

机会(Opportunity):出于计划或偶然性,公司或个人认识到的存在于现在和可展望未来之间的商业或技术差距,目的在于捕捉竞争优势、应对危机、解决难题或改善困境。

基于创新的文化(Innovation-Based Culture):公司高层和所有员工在日常工作中,不断加强连续化、系统化的实践,将有价值的新产品带给客户的公司文化。

激荡阶段(Storming):团队建设的第二阶段,此时成员开始挑战已有边界。步入这一阶段的标志性事件通常是团队成员的自有工作模式之间发生了碰撞冲突,许多团队因此而解散。

集成产品开发(Integrated Product Development,IPD):系统地、综合地应用不同职能体系的成果和理念,有效、高效地开发新产品、满足客户需求的方式。

技术路线图(Technology Road Map):以时间为节点的技术发展或技术计划的示意图。在开发新产品中用来指导新技术开发或新产品的技术选择。

技术驱动(Technology-Driven):基于技术能力的新产品或新产品战略,也被称为“以解决问题为导向的方案”。

技术预测(Technology Foresighting):一种洞察未来以预测技术趋势及其对组织潜在影响的流程。

技术战略(Technology Strategy):一份有关技术维护和技术发展的计划,这些技术能够支持组织的未来发展,有助于组织战略目标的实现。

技术转移(Technology Transfer):经由商业化部门将实验室的科学发现转变成有价值的产品的过程。也可指技术在合伙人之间的转移过程。

绩效度量(Performance Metrics):一套跟踪产品开发的测量指标,允许公司在时间维度上衡量流程改进的影响。这些方法因公司而异,通常包含针对流程进行的全面测评,如投放时间、具体阶段的延续时间、每年新产品商业化的数量和新产品的销售比例这类新产品开发的产出。

绩效评估系统(Performance Measurement System):此系统能帮助公司在适当时间内实现对新产品相关绩效指标的监测。

度量(Metrics):一套跟踪产品开发效果的测量指标,允许公司对流程改进的影响在时间维度上进行衡量。这些指标因公司而异,通常包含对产品流程进行全面测评,如投放时间、具体阶段的延续时间等指标,也包括新产品开发的产出指标,如每年新产品商业化的数量和新产品的销售比例。

价值(Value):个人或公司在情感上选择坚守住的原则。它是战略制定中的一个因素。

价值主张(Value Proposition):有关产品概念在哪些维度上如何向潜在客户传递价值的一份陈述,陈述是简短且明确的。“价值”的本质根植于客户从新产品中获得的收益和客户的支付价格之间的权衡。(参见《PDMA 新产品开发工具手册 1》第 3 章)

完整版:产品经理认证NPDP词汇表.pdf

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