项目经理培训资料项目集与项目组合的比较

1.3  项目集、项目组合与项目管理办公室

由于企业项目化管理的趋势，项目集与项目组合的管理越来越多，对企业的重要性也越来越强。

与PMBOK^®第3版相比，第4版用大篇幅强调了项目管理、项目集管理和项目组合管理间的关系（1.4项曰管理、项目集管理和项目组合管理间的关系）。并用相关图表进行了详细的阐述，此种解释更透彻深入，更易于读者理解和应用。此外，第4版还增加了“项目组合经理/项目组合评审委员会”及“项目集经理”等概念的说明，由此可以看出，第4版更加强调项目集和项目组合的管理，特别是项日集和项目组合与项目管理间的差异、共同点以及相互之间的关系。

项目集（programs）是一组互相联系、需要协调管理的项目。项目集可以包括不 在单个项目范围内的工作。一个项目可能属于某个项目集，也可能不属于任何一个项目集；但任何一个项目集一定包含项目。项目集管理的目标是获取战略性的竞争优势，因此一般情况下，需要设立项目管理办公室予以统一管理。

项目组合（portfolios）-般指为了减少企业（或组织）的风险、分享相关的资源以及实现组织的战略目标而实施的众多缺乏直接联系的项目、项目集和其他工作。项目组合中的所有项目或者项目集可能没有依赖关系。组合（ portfolios）的概念最早来源于证券投资，目的就是“不要将所有的鸡蛋放在一个篮子里”.项目组合包含非项目工作。

与项目集和项目组合的定义对应。项目集管理日的是实现单个项目分别管理所无法获得的利益和控制，以实现项目集的战略目标和利益。项目组合管理同样是指为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。这两者的区别需要注意：如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目就应作为一个项目组合而非项目集来管理。

项目集和项目组合管理的比较如表1.1所示。

项目管理办公室（ project management office.PMO）是根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系而建立的一个实体组织，它负责为本组织量身定制项目管理流程、培养项目管理人力资源、建立项目管理信息系统、对具体项目提供管理控制和指导、实施组织的项目集和项目组合管理等，以提高组织所有项目成功的概率。并确保组织战略的贯彻执行。

项目管理办公室的职责主要是如下4点：

（1）开发。培养项目经理，提供项目管理的咨询和工作指导；组织培训和认证考试；开发和维护项目管理标准、方法和程序；持续改进和完善企业的《项目管理手册》。

（2）支持。提供项目管理平台和工具，共享项目的经验和教训；推动项目管理的信息化；组织项目各阶段的评审。

（3）控制。为项目经理设定明确的项目管理目标；要求、督促、检查项目部制定完备的项目计划并切实付诸实施；规范项目收尾工作，积累项目管理经验。

（4）协调。协调项目部与职能部门以及项目部之间的冲突；人力资源的调配与平衡；在项目收尾后的间歇期，为团队成员提供临时滞留地。

项目管理办公室（PMO）与项目经理是存在角色差异的：

（l）在目标上，项目经理关注明确的项目目标。而PMO关注的是项目集\项目组合管理，特别是项目或项目集的变更。

（2）在资源上，项目经理能控制本项目所有的资源，而PMO负责优化全部项目所共享的资源（一般是项目所在组织的资源），通过对多个项目的集中统一管理，实

现1+1>2的效益。

（3）在方法上，项目经理通过多个制约因素（范围、进度、成本和质量等）的权衡来实现项目目标，而PMO从企业层面，基于通用的管理体系、管理标准来考虑项目间的依赖关系以及整体的资源配置等。

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