PMP^®考试培训:启动过程组总结三

2.8启动过程组总结

2.8.14借鉴项目规划过程组，从顶层开始计划（do planning using the project planning process on ahigh level basis）：“凡事预则立，不预则废”.项目启动期间应做好充分汁划，包括识别出项目执行过程中可能出现的风险。并制定出相应的措施。

2.8. 15  完成项目进度和预算的量级估算（complete order of magnitude estimatingof the project schedule and budget）：PMBOK^®有五种估算。精度从粗到精分别是初步估算、概念估算、可行性估算、量级估算和确定性估算。和项目计划一样，估算也是一个逐步细化、逐渐精细的过程。量级估箅一般是参照历史经验，进行自上而下的估算，需要注意的是，PMBOK^®第4版所指的粗量级估算（Rough order of Magnitude.ROM）区间为±50%.之后的确定性估算区间为±10%.

这与第3版的粗量级估算（ROM）范围为-50% ~+100%以及确定性估算范围为-10%~15%是不同的。

2.8.16  确保商业需求被记录（make sure business needs have been documented）：做好文档工作是PMI一直强调的，尤其是启动时期的商业需求更是如此，毕竟对项目管理来说，了解需求是最重要的，很多时候也是最难的。

2.8. 17决定项目章程的格式、写法以及原因等（determine what form the project charter will take.why.etc.）：开始考虑如何写项目章程了，具体见本章2.4节。

2.8. 18与干系人和客户协调有关项目启动的事项（coordinate project-initiating efforts with stakeholders and the customer）：项目启动需要做的事情比较多，如完成项目章程，这些工作都需要与干系人和客户进行沟通。识别干系人本身也是启动的一个过程。

2.8.19与顾客等一起讨论，决定验收标准，分析项目应该做什么，不需要做什么（work with the customer and others to determine acceptance criteria and what is and is not in the project）：项目最终目标是顾客满意，实际上是达到顾客验收的标准。除此而外，顾客期望项目组做的具体工作也是需要明确的，也就是说，项目组要与顾客明确哪些工作是包含的，哪些是不包含 的，该项目具体做什么，不做什么。所有这些不仅要说清楚，而且要写下来双方认可，作为项目的范围基准。

2.8. 20  确定初步的项日组织（determine the initial project organization）：组织追随战略。任何战略目标的实现一定要有相应组织形式的配合。项目经理可以确定具体的组织形式（矩阵式或项目式等）。

2.8. 21  记录已知的风险（document any risks already known）：最大的风险是不知道哪里会有风险。

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