PMP^®培训资料工作分解结构（WBS）的几条线路

3.2  创建工作分解结构

工作分解结构（ WBS）是将项目的整个工作范围，按照项目要素的可交付成果，分门别类地进行组织与定义的项目归类方式。每下降一个层次意味着对项目工作做更详尽细致的定义。工作分解结构包括定义了全部项目范围。且不能包括项目范围以外的工作（包）。

整个规划过程组，创建WBS是一个核心环节。我们可以按照WBS产生前后将规划过程组的20个过程进行简单的划分，分别是WBS产生之前的3个过程（规划沟通、收集需求、定义范围）和WBS产生之后的17个过程（规划沟通过程重复）。

WBS产生之前，项目管理一直处于输入组织过程资产、管理干系人并明确范围的过程中，包含了规划沟通、收集需求和定义范围这3个过程，并分别产生了3个重要的文档，即沟通管理计划、范围说明书和项目文件。因此，可以将这些相关的内容作为一个单独的部分来学习和理解，如收集需求接收了启动过程组的输出（项目章程和干系人登记册）作为输入。输出为需求文件、需求管理计划和需求跟踪矩阵。再比如。需要知晓定义范围过程接收了哪些过程的输出作为输入，经过哪些重要工具/技术的处理和分析，输出重要的项目范围说明书，而项目范围说明书的主要内容又是哪些，与项目章程的内容有哪些差异等。

WBS产生之后，逻辑关系变得相对复杂，因为从这里开始，将向所有的除了项目 整合管理之外的8个知识领域提供输入，并开始了各个知识领域自身的处理过程。

因此，为了更好地理解WBS产生之后的17个过程（规划过程组）之间的关系，我们这里分出几条“线路”以分析和理解项目管理的规划过程组。具体来说。WBS产生之后包括3条主线（时间，成本和风险管理）的l2个过程和两条辅线（人力+沟通；质量+采购）的4个过程以及最终集成的项目整合管理。

第一条主线是包含5个过程的时间线。项目时间管理所包含的5个过程被分为三个部分。其一是。WBS输入到定义活动后开始了时间管理自身的活动定义和活动排序；其二是，理解三个估算过程之间的关系，即估算活动资源、估算成本（可以体现出活动资源在时间和成本管理上的交叉性）以及之后的估算活动持续时间；其三是，时间估算的结果+活动排序的结果+其他知识领域输出的结果（成本预算和风险应对）。产牛了最后的时间基线--进度基准。

第二条主线是包含2个过程的成本线，即开始估算成本和制定预算的过程。在第一条主线中，已经描述了估算成本和时间管理中估算活动资源之间的关系。另外。制定预算过程需要注意，估算成本的很多成果以及估算活动持续时间（预算中的时间概念）为制定预算提供输入，并最终产生了成本基准。

第三条主线是包含5个过程的风险线，即与管理成本、进度、采购、质量和沟通等规划过程对应的风险管理过程。风险线只有在规划风险管理过程之后，才会输入到进度基准中。在整个的估算成本和规划质量等过程中，都要考虑风险登记册作为输入。

两条辅线（人力+沟通；质量+采购）合计共4个过程。人力+沟通管理相对比较独立，而质量+采购管理则介于主线和人力+沟通之间，与主线有一定的关联度。因此，这两个辅线可以作为两个整体进行学习和比较，即对应WBS之后所产生的各项目管理规划过程（制定人力资源计划、规划沟通、规划质量和规划采购）。

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