PMP^®考试项目成本管理：控制成本-工具与技术

PMP^®考试教材 PMP^®考试时间  PMP^®考试培训  >>

7.3.2  控制成本：工具与技术

1.挣值管理

挣值管理（EVM）是一种常用的绩效测量方法，可采用多种形式。它综合考虑项目范围、成本与进度指标，帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展。挣值测量是一种基于综合基准的项目管理技术，以便依据该综合基准来测量项目期间的绩效。EVM  的原理适用于任何行业的任何项目。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下 3 个关键指标：

计划价值。计划价值（PV）是为某活动或工作分解结构组成部分的预定工作进度而分配且经批准的预算。计划价值应该与经批准的特定工作内容相对应，是项目生命周期中按时段分配的这部分工作的预算。PV 的总和有时被称为绩效测量基准（PMB）。项目的总计划价值又被称为完工预算（BAC）。

挣值。挣值（EV）是项目活动或工作分解结构组成部分的已完成工作的价值，用分配给该工作的预算来表示。挣值应该与已完成的工作内容相对应，是该部分已完成工作的经批准的预算。EV 的计算必须与 PV 基准（PMB）相对应，且所得的 EV 值不得大于相应活动或 WBS 组成部分的 PV 预算值。EV 这个词常用来描述项目的完工百分比。应该为每个 WBS 组成部分制定进展测量准则，用于考核正在实施的工作。项目经理既要监测 EV 的增量，以判断当前的状态，又要监测 EV 的累计值，以判断长期的绩效趋势。

实际成本。实际成本（AC）是为完成活动或工作分解结构组成部分的工作，而实际发生并记录在案的总成本。它是为完成与 EV 相 对应的工作而发生的总成本。AC 的计算口径必须与 PV 和 EV 的 计算口径保持一致（例如，都只计算直接小时数，都只计算直接成 本，或都计算包含间接成本在内的全部成本）。AC 没有上限，为 实现 EV 所花费的任何成本都要计算进去。

实际绩效与基准之间的偏差也应监测：

进度偏差。进度偏差（SV）是项目进度绩效的一种指标。它等于挣值（EV）减去计划价值（PV）。EVM 进度偏差可用来表明项目是否落后于基准进度，因此是一种有用的指标。由于当项目完工时，全部的计划价值都将实现（即成为挣值），所以 EVM 进度偏差最终将等于零。最好把进度偏差与关键路径法（CPM）和风险管理一起使用。公式：SV = EV - PV.

成本偏差。成本偏差（CV）是项目成本绩效的一种指标。它等于挣值（EV）减去实际成本（AC）。项目结束时的成本偏差，就是完工预算（BAC）与实际总成本之间的差值。由于 EVM 成本偏差指明了实际绩效与成本支出之间的关系，所以非常重要。负的成本偏差一般都是不可弥补的。公式：CV= EV - AC.还可以把 SV 和 CV 转化为效率指标，以便把项目的成本和进度绩效与任何其他项目作比较，或在同一项目组合内的各项目之间进行比较。偏差和指数都能说明项目的状态，并为预测项目成本与进度结果提供依据。

进度绩效指数。进度绩效指数（SPI）是比较项目已完成进度与计划进度的一种指标。有时与成本绩效指数（CPI）一起使用，以预测最终的完工估算。当 SPI 小于 1.0 时，说明已完成的工作量未达到计划要求；当 SPI 大于 1.0 时，则说明已完成的工作量超过计划。由于 SPI 测量的是项目总工作量，所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析，以确认项目是否将比计划完成日期提早或延迟完工。SPI 等于 EV 与 PV 的比值。公式：SPI = EV/PV.

成本绩效指数。成本绩效指数（CPI）是比较已完成工作的价值与实际成本的一种指标。它考核已完成工作的成本效率，是 EVM 最重要的指标。当 CPI 小于 1.0 时，说明已完成工作的成本超支；当CPI 大于 1.0 时，则说明到目前为止成本有结余。CPI 等于 EV 与AC 的比值。公式：CPI = EV/AC.对计划价值、挣值和实际成本等参数，既可以分阶段（通常以周或月 为单位）进行监测和报告，也可以针对累计值进行监测和报告。图 7-9 以 S 曲线展示某个项目的 EV 数据，该项目预算超支且进度落后。

2.预测

随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。如果  BAC 已明显不再可行，则项目经理应预测 EAC.预测 EAC 是根据当前掌握的信息和知识，估算或预计项目未来的情况和事件。预测根据项目执行过程中所产生的工作绩效信息（见 4.3.3.2 节）来进行，并在必要时更新和重新发布预 测。工作绩效信息包含项目过去的绩效，以及可能在未来对项目产生影响 的任何信息。

如果累计 CPI 低于基准计划（如图 7-10 所示），那么项目的全部未来工作都应立即按 TCPI（BAC）（图 7-10 中较高的那条线）执行，以确保实际总成本不超过批准的 BAC.至于所要求的这种绩效水平是否可行，这需要综合考虑多种因素（包括风险、进度和技术绩效）后才能判断。一旦管理层认为  BAC  已不可实现，项目经理将为项目制定一个新的完工估算 （EAC）；一经批准，项目将以这个新的 EAC 值为工作目标。这种情况下， 项目未来所需的绩效水平就如 TCPI（EAC）线所示。基于 EAC 的 TCPI 公式：（BAC - EV）/（EAC - AC）。

4.绩效审查

绩效审查的对象包括：成本绩效随时间的变化、进度活动或工作包超 出和低于预算的情况，以及完成工作所需的资金估算。如果采用了 EVM, 则需进行以下分析：

偏差分析。在 EVM 中，偏差分析是指把实际项目绩效与计划或预期绩效相比较。成本与进度偏差是通常最需要分析的两种偏差。

趋势分析。趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善或正在恶化。图形分析技术有助于了解截至目前的绩效情况，并把发展趋势与未来的绩效目标进行比较，如 EAC 与BAC、预测完工日期与计划完工日期的比较。

挣值绩效分析 .挣值管理将基准计划与实际进度及成本绩效相比较。

5.偏差分析

使用成本绩效测量指标（CV,CPI），来评估与成本基准之间的偏差大小。分析偏离成本绩效基准（见 7.2.3.1 节）的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施，这是项目成本控制的重要工作。随着项目工作的逐步完成，偏差的可接受范围（常用百分比表示）也逐步缩小。项目开始时可允许较大的百分比偏差，然后随着项目逐渐接近完成而不断缩小。

6.项目管理软件

项目管理软件常用于监测 PV,EV 和 AC 这 3 个 EVM 指标，画出趋 势图，并预测最终项目结果的可能区间。

总书目录：项目管理知识体系指南（PMBOK^® 指南）教程