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总价合同如何向甲方申请其他费用补偿?

PMP 责任编辑:刘政 2019-09-12
摘要:本文为大家整理的是总价合同如何向甲方申请其他费用补偿?下面是具体内容,更多PMP考试相关资讯可关注希赛网。

本期话题:总价合同如何向甲方申请其他费用补偿?

一、背景介绍

受诊人:负责这个项目的实施和交付。

背景:移动联通电信的施工单位,最近手里有一外市电改造项目,签订的总价合同,但是取费按照我们的中标清单计取。

实际立项的金额和预算远大于我们投标清单价格(估计投标人员只报了原材料价格未算人工,税费,杂费)。

如何向甲方申请其他费用补偿?

现在工程实施就发现可以取费的价格和采购原材料价格相差无几,现在价格是做一个亏一个。

目标:找到办法在进行这个项目

二、嘉宾分享

01

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先说下我的经历:

10年间一直在一家通信公司从事商务工作。

从大环境来看,经历了通信网优市场发展的黄金期,从几页纸的投标文件或者直接议标拿项目,到不乱大小项目必须公开招标,再到现在集团两三年一轮统一集采、各省市分公司自主小项目基本取消的状态。

从公司内部讲,我从辅助市场销售的投标助理做起,后来经手组建独立的商务团队,精细化开展投标、销售数据管理、采购管理等业务。再后来随着公司实行销售运营一体化模式,开始接触项目管理工作。实现售前、执行、售后全线贯通的了解和流程管理与数据分析。现在公司又回复到销售、运营独立管理的状态。

我的上级领导自始至终都是公司权责顶端的总经理或副总经理,所以关于各项流程问题的梳理和数据分析报告都接触较多。可以说是高层方针、市场销售运作、项目管理运营的各种努力和博弈的全面随行看客。

下面我就从一个看客的角度来谈谈案例。

案例中有哪些问题:

1、可能是合同签署不严谨或者解读不到位。合同可以固定总价,也可以有中标清单,但是其中的工作量计算如何描述就影响重大了。

2、可能是甲方故意误导。比方投标过程中给出的报价格式,并没有注明是含人工等杂费,但是最终合同确计算在内了。

3、可能在招投标过程中,市场人员存在重大报价失误,没有很好的理解招标文件的要求。

4、可能是市场人员和客户之间已经达成共识,只是按照运营商的合同审批要求来写合同,实际与合同可以并不完全一致。

5、可能基于公司的某种战略布局故意如此,比方市场占有率等。

6、可能是自己公司成本过高。

对应的解决办法:

1、关于合同签署,需要逐字逐句去钻研。

正常来讲,都需要由公司法务进行审核。当然,一般运营商合同在模板时就是固定的,作为三方单位基本上可调空间为零。但是依然要严格审阅,因为在合同签订前,还是一切可谈的。各种风险和问题,都是可以磋商的。

应认真查阅合同,避免解读遗漏,可能:合同总价为多少,具体见中标清单,但是其实都没有关于工作量的数字描述。或者,中标份额或站点量上另有条款说明,也就是说这个固定总价,并不是让你把投标时的份额全部执行完(这种情况多见于同一个项目,多个厂家中标)。

由于运营商合同模板固定,但是可变条款的价格和工期等,也可能经手人人为失误描述不当。如果是由于合同中必要条件约定出现人为失误,可以与运营商沟通由对方作废重新签署,在重新签署的过程中,注意规避已知风险。或者与运营商达成共识,不会影响项目正常的执行验收。

2-3-4、联系负责投标报价与合同签署的市场方面负责人,沟通了解一下当时报价依据,是否自身有错漏导致合同无法正常执行。这是问题2-3-4明确的必备步骤。对市场运作有充分了解,才能有对应的方案去逐一解决。

如果是2或3,甲方故意挖坑误导大家或者自身失误,需要市场人员发挥作用,与甲方展开谈判,最终实现项目正常盈利水平,谈判的方式和角度多样,主要依赖销售技能,可能受客户关系和公司影响力等影响。一般实现途径主要有——在合同价格不变的基础上减免工作量、在合同价格基础上补充增加奖励金或补助、缩减合同约定的资源配置。

如果是4,在投标时期市场销售就已经与客户达成共识,但是合同体现并不完全一致,在经过公司相关领导的默许和了解的前提下,按照市场销售人员的要求正常执行即可,注意维护项目上的客户关系不给市场扯后腿。合同未实现的部分,最后公司在该项目的经济目标达成则由市场部分去沟通。

5、将项目正常的成本预算报给相关领导,领导可以看见亏损程度,会给与指示,如果是基于战略目标来考虑,则正常执行项目即可。因为公司会额外投入资金支撑项目运转,不需要一味盯着本合同收入回款。

6、有时候自己公司成本就是高于其他同类型公司,评估一下,如果有空间,可以适当转包、分包一下,确保利润。

目前能做的:

1、仔细阅读合同与项目工作量、工作内容相关的所有条款和字句。充分了解合同约定

2、做好项目各项成本预算,作为项目问题和决策重要考量依据,在各项沟通中有理有据。

3、与该项目市场人员沟通,了解项目背景,一起探讨执行策略。

4、向决策领导做好各项汇报、意见和建议、风险预警和请示。

5、依据领导决策决定后续方向——自营、转包/分包、停工撤场(在市场不给力、不存在战略考虑,无法确保利润的情况下,完全不能避免撤场。公司毕竟有公司的经营目标,要做有价值的项目)。

总之,积极分析、主动汇报、共同沟通、用心解决、适当甩锅、按领导指示办事。

02

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一、情境介绍

合同是一个契约。合同是指相关法人之间为了实现某个项目的特定目的而签订的确定权利关系的协议。

按照类型分为总价合同(Fixed Price FP),成本补偿合同(Cost-Reimbursable Contracts),工料合同(T&M):也称单价合同。

在电信行业中,项目采购一般分两种情况

1、新建项目会采用总价合同,公布预算,厂家投标,最终中标厂家按投标价格完成项目;

2、延续性项目,迭代开发的项目,一般采用工料合同,也就是单价合同,签订一个框架协议,谈好单价,后期根据实施过程中的实际发生的工作量乘以单价,作为实施方的合同额。

我实施过的项目中,合同的采购采用总价合同和工料合同相结合的方式。

对于一个未立项的新项目,我们采用总价合同,比如我们给某电信行业做的大数据项目,是新建项目,我们会前期和客户沟通,介绍我们的产品,协助客户方编写立项用的技术建议书,在技术建议书中,写明建设内容(粒度到项目的二级节点)、实施周期和报价。

当然新建项目是公开招标,厂家之间竞争会很激烈,厂家往往会考虑,该项目的战略意义,会低于预算报价中标,导致客户方预算往往是用不完。

新建项目一旦中标,二期项目就属于延续性项目,采用工料合同,也就是单价合同,签订2年的框架协议,根据实际发生的工作量计算合同额。

二、情境分析

根据案例提供的信息,我个人认为以下几点有问题:

1、事前与客户沟通有问题,在制订招标文件时没有积极参与,没有掌握该项目的信息,没有引导客户参用按有利于自己的方案。

2、事中没有详细分析招标文件,投标的时候没有在投标文件中写明项目在实际实施时的实施范围,或是没有到现场进行勘察,没有掌握现场实际实施情况。

3、事后中标后合同管理没有做好,是继续执行还是变更,必须首先确定。

三、应该如何做呢

 对于以上问题,那么我们应该如何具体做呢?

1、事前:建议加强和客户进行沟通,尽量获取客户的信息,了解客户想要实现的目标和期望,尽量引导客户采用我们的建设方案,让客户以有利于我方的方案为主导,在制订预算时尽量靠近我方的报价。

2、事中:建议在投标时,仔细分析投标文件,投标文件的建设内容一定是可控的范围,不要多写,能做多少就做多少,一旦中标,项目也好验收。

3、事后:根据案例,已经签定了总价合同,但是实施超预算了,建议两种建议:

A、执行合同,建议项目经理和销售一块和客户方逐级进行沟通,这些沟通一定是在准备好材料的情况下进行。

首先说下沟通方式,可以采用正式和非正式的方式和客户进行沟通:比如项目经理和销售首先可以和客户方项目经理进行非正式的沟通,非正式的沟通,大家都明白吧,吃吃饭饭,洗洗脚啊,到嗨的时候,诉诉苦,了解下情况,打探下该项目有哪些关键干系人,等信息。再根据了解的信息,制定各级沟通策略,有必要让公司高层出面逐级拜访。

拜访的目的一个是告诉客户项目开始实施了,公司领导很重视,亲自到现场督阵,二个是借此机会给客户诉诉苦,看能否分期建设。通过这种正式和非正式的拜访,和客户进行沟通,让各级干系人都知道,该项目资金的确紧张,预算不够。同时告诉客户,我们也有办法解决,就是在目前预算的情况下,同意对该合同内容分期实施。

此次是注意准备好沟通材料,这是在拜访领导时,在召开讨论会时,需要给大家讲的材料,比如该项目的分期实施时的材料清单、实施计划等。在制定材料时,应由项目经理带领团队骨干对合同内容进行功能梳理,编写项目范围说明书,确定本合同的实施范围,紧接着制定该项目的进度计划,内容包括资源的估算和历时估算,制定初步的进度计划和成本估算和预算数据。

最后针对该项目的进度计划和成本估算、预算数据和客户方进行沟通,这部分数据越详细越好,重点是把之前的缺失的成本重点说明,只有这样才能让客户方相信该项目预算少了。建议客户进行分期实施既能保证项目质量,又不违背合同法律要求。

在客户方同意分期实施后,项目经理应重点关注分期实施的内容,把建设内容需求排个优先级,把客户方关注的重点、痛点需求第一期优先做,先实现部分关键内容,让用户用起来,其他需求后期再分布实施。一旦分期实施,正常进行项目管理工作即可。

B、变更合同,建议项目经理先和销售进行沟通,取得销售的支持,在销售的配合下进行合同变更。把目前的总价合同修改为总价加经济价格调整合同。

因总价合同又细分:1、固定总价合同(Firm Fixed Price FFP);2、总价加激励费用合同(Fixed Price Incentive fee FPIF)3、总价加经济价格调整合同(Fixed Price With Economic Price Adjustment –EP-EPA)。

建议和客户方进行沟通变更合同为总价加经济价格调整合同,根据实际实施工作量结算合同。

综述:

综述所述,该项目目前重点尽早和客户各级领导进行沟通,提出自己的建议:要么分期建设,要么变更合同,和客户达成共识后方可进行项目的下一步工作。

在客户沟通过程中可以采用正式和非正式的方式,尽可能获得项目信息,制定项目的相关干系人沟通策略,逐级和客户沟通,有必要时可以借助公司的力量,让公司高层出面,另外沟通和汇报材料准备充分,把分期建设的工期和资源预算都写清楚,通过数据告诉客户目前的预算严重不足,不能保质保量完成项目实施。

最后还是要以该项目为例,防微杜渐,建议尽早参与的项目的立项环节中,争取在立项、编写建议书过程中能主导;在投标的过程中能注意控制范围,便于后期的实施。

03

/ 我有话说 /

欣鑫-成都-运营:

"个人建议,就这个合同而言,甲方真的很难增加费用,但可以考虑和甲方签一个服务合同,用新的合同来补贴费用。不签新的合同或者不增加内容,甲方的审计也过不了,特别是对方是国企、央企,流程上过不了。"

huang—上海—通信:

"有两种方案:1、这个项目撤回,另取项目,保证质量;2、让乙方按照这个项目严格实施完成,另外其他项目给补偿。"

熵鹭~成都~软件:

"首先看这个合同是否可能做二期合同,首先在一期合同签订后,利用手上资源做二期合同升级打基础,寻求与甲方进行二次合作,弥补一期差价。"

建庆-深圳-智慧城市-GIS:

"现在就是好好钻营,一方面事情要干,另一方面找找甲方做做关系,承认是因为自己失误造成,现在已经是这种情况,请甲方帮忙想想办法,反倒是个好的途径。"

熊猫-拉萨-系统集成:

"这种事情我们以前也有,有时候某一两个项目都是不挣钱的,靠其他项目把费用补回来,但是这种都是提前和甲方谈好的,有好几个项目。不可能直接冲上去就这么干。"

聪少-广州-自由投资人:

"1、跟甲方沟通,坦诚布公; 2、沟通顺利:增加服务项,变更,下期项目补回; 3、沟通不太顺:好好完成项目,获取口碑,增加下次中标概率。"

行者:

"作为项目经理,还是积极主动推动项目成功。 找到关键决策人,了解一波诉求。 拉通组成决策小组,能不能做,如何做达成共识。即使不能做,也是项目的完美结束。"

总结:

总之,积极分析、主动汇报、共同沟通、用心解决、适当甩锅、按领导指示办事

三、讨论内容整理

【以上关于项目团队管理的内容都来自于希赛「PM创造营」群内话题讨论,由@小M妹妹 整理,由以下小伙伴分享完成@杨小阳-北京/长沙-通信@张勇强-新疆-IT通信@聪少-广州-自由投资人@fanc-长沙-软件@合肥-金融-冯军军@huang—上海—通信@弦-西安-环境监测@清泉-北京@Alan+济南+环保@牧云-成都-互联网产品@劉先生-青岛-自动化@一覅-广州-IT@Leopard-长沙-IT@浩-深圳南山-金融行业@小糊涂仙-重庆-物联网@风花雪越-杭州-电子@张伟宏-西安-HRP@蜡笔小新+贵州+运营@SFY-北京-视频会议@㊧佚名氏㊨-上海-IT@老黑-广州-安防与水利@欣鑫-成都-运营@感悟@路-深圳-环保@Fiona-福州-软件@Gary-成都-智慧文旅@小新-上海-IT@Mary-西安-IT@熵鹭~成都~软件@熊猫-拉萨-系统集成@琛の少@追星骑士-深圳-金融IT@建庆-深圳-智慧城市-GIS@星子-广州-智能建筑-轨道交通@西北狼~南昌~IT@行者@杨柳风-平顶山-制造业@Zen.Wu-政务教育高校@偌遥-北京-it@羊~@MISS丁 杭州 软件@田东-北京-医疗信息化-物联网@质量管理系统QMS+冯潇霖@杨光-丹东-金融@阿颖-深圳-信息安全@006-浙江-制造】

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