pmo作为传说中的部门，企业如何从0-1建立？

一、本期案例

受诊人：PMO成员

背景：我即将以PMO的岗位新入职一家公司，规模300人左右。公司有自己的项目团队和外包团队，项目之间相互关联但项目经理之间的协作不够，只能根据项目经理上报信息来了解进度，领导层对项目的实际运行情况无法落实，取决于项目经理个人的责任感，所以经常发生需求重复、项目延期的情况。现在部门负责人想建立一套完整的体系对部门的所有项目进行统筹管理，同时落实项目的实际进展情况(即建立PMO)。

困惑：请问该怎么在公司建立PMO组织?建立pmo需要具备什么样的条件?

二、主治医师

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对于本期案例，结合我所在公司PMO组织以及目前项目环境，我主要从目前存在的问题、PMO组织的作用、如何从0到1以及PMO资质几个方面浅谈个人理解：

一、现状分析

各项目经理以实现责任内项目目标为首要任务，凭借个人责任心、使命感等实施项目管控工作，缺少整体战略意识及更高层级的统筹管理。故本案例中个人认为主要矛盾可以初步定义为项目集中未建立标准化流程、缺少整体管控而导致以下问题：

1：项目工作无法落实;

2：项目间协作效率低;

3：项目绩效频繁失控;

诸如以上问题，建立PMO组织确为一种有效的解决方案。

二、PMO作用

针对本案例的情况，PMO组织“有话说”：

1：项目工作无法落实?PMO组织成立后：“我们将结合公司情况、项目特点等因素制定标准化项目管理办法并开展相应的培训工作。做到标准先行、落实项目管理相关工作。”

2：项目间协作效率低?PMO组织成立后：“我们将归集公司组织过程资产并统一出口，制定并落实标准流程及协同机制，提升项目间协作效率。项目经理可以于自己所负责的项目中投入更多精力”;

3：项目绩效频繁失控?PMO组织成立后：“我们将根据领导层意见制定并落实项目绩效考核标准，依托于标准化项目管理办法执行监控、检查、预警、汇报等工作。我们不谈责任心、不谈感情，我们只谈成绩与理想。”

总而言之，从管理层面PMO将做好整体管控工作，从项目层面PMO将做好支持辅助工作。

三、从0到1

目前我所在公司内PMO组织主要负责提供项目所需标准化模板、项目管理规定的宣贯培训、定期执行一体化检查并评估项目绩效等工作。

对于新成立PMO组织应该如何完成从0到1的过程呢?PMO组织应能够落实领导要求同时为项目提供支持与帮助，所以初始阶段应了解领导层的期望，按需熟悉各项目情况(包括但不限于：项目的目标、项目的状态、存在的问题等)。

作为一个承上启下的组织，前期的融入工作很重要。尽可能的为各项目提供帮助从而获得项目经理们的认可，切勿因为PMO组织的加入而给各项目增加工作量。便于工作的逐步开展，个人认为可通过“参与其中→协助支撑→制定标准→实施管控→获取权利…”过程稳中求胜：

初来乍到、参与其中：了解公司组织架构及发展趋势、了解项目特点及存在问题;

投石问路、协助支撑：从项目管理方面提供辅助支撑工作、对项目中问题提出合理的解决建议;

准备就绪、制定标准：开展现状的归纳总结、已有资产的归集，结合组织环境及项目特点等建立

标准体系;

大刀阔斧、实施管控：依托于标准体系严格执行项目管控工作，于领导层与项目经理层面起到良好的“中台”作用。以提升项目绩效，为公司利益添砖加瓦;

百年大计、获取权利：结合组织需求，如果需要更好的发挥PMO组织的作用，赋予权利扩大职责范围是必要条件。

四、资质条件

综上内容个人认为PMO角色常用：标准化项目管理知识储备、丰富的项目管理经验积累、较强的逻辑思维与问题处理能力。除基本要求以外当然还要看组织的具体要求了，毕竟市场那么大，终归各有所需嘛。

以上内容即对本次案例的个人理解。

五、疑难杂症

思考本案例的同时也有一些新问题尚未得解：

1：什么样的组织架构中PMO有存在的必要性?

2：PMO如何适应职能型、矩阵型等不同的组织架构?

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hello 大家好，首先介绍下自己：

我所在公司主要从事国际EPC电力建设，公司现在有在建项目20余个。业务分部在南亚，东南亚，中东，北非区域。我在某国外项目部从事项目管理工作。公司国内总部、迪拜区域分均有PMO。各个项目为强矩阵组织，基本偏向于项目型组织，项目经理权力较大。

下面是我根据自己的工作经历写的一些拙见：

1、建立PMO的条件。首先是公司要有一定的规模。

公司人员在300人左右，而且有外包团队，各个职能部门都应该比较齐全。而且同时执行的项目也不少，为了更好的对各个项目进行管理，有必要建立PMO。

再次是得符合公司战略发展需要。以我司为例：我所在公司由之前的安装公司转型至EPC总承包商，业务范围由国内转至国外，原来的由人管理公司、项目已经不适合公司发展，所以成立PMO以及建立新版的体系，对标欧美公司(GE,西门子)。这一改变使得公司这几年的发展更为迅速，在国际市场站稳了脚跟。

2、PMO建立需要公司高层牵头建立。

我认为建立PMO需要得到公司高层的支持，甚至需要高层来担任PMO一把手。我所在的公司在2013年进行职能改革并建立PMO，一把手是公司副总，这样PMO才能管理并能安排总部各个职能部室(设计-设备采购-施工-调试-运行-售后)的工作，以支持各个国内外项目。

3、确认公司PMO的类型、职责范围。

PMO是对项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织机构。根据题主提供的情况，PMO想要了解各个项目进度，加强各个项目之间的协作，优化资源配置。我认为此公司PMO应该以控制型为主。我司的PMO主要以监控为主、支持性为辅。

4、编制PMO的组织机构及岗位职责。

公司人数300人，规模不小，应该建立PMO的组织机构，明确各个岗位职责。甚至需要调整各个职能部室的组织机构及部分职责。比如PMO设立PMO经理，下设副经理，各个项目对口负责人，计划工程师等岗位。

以我司为例，国内总部设立PMO，协管全球项目，迪拜区域PMO管理中东北非区域项目(可理解为项目组合或者项目集)，印度区域PMO管理南亚，东南亚项目。在某个项目比较多的话，可成立国别PMO。比如沙特阿拉伯国内有好5个项目(可理解为项目集)，设立一个专职或兼职的PMO经理，协调管理沙特的项目。当然题主公司可只建立一个PMO，统一管理所有项目。

5、 PMO如何运作-建立工作体系或流程。

建立工作体系的前提是要梳理出PMO的工作流程。我还是以我公司为例，大体的流程如下：

由市场部签订EPC合同---PMO接收合同，任命项目经理，成立项目部---PMO及项目经理组织各个部室分解合同—由EPCO各个部室建立任务包(WBS)—结合任务包，建立挣值基准---项目经理组建团队，执行项目—验收—关闭合同。

有了整体的工作流程，就可以编制每个阶段PMO的工作流程。比如：合同交接/变更管理流程，任务包管理流程，进度考核管理流程等等。

小结：在公司高层的支持下，明确了部门职责，建立了体系文件，PMO可达到对项目的全面监管(重点监管任务包完成情况以及挣值曲线)，并且能很好的做好资源整合。项目经理负责现场执行，并定期通过周报、月报的形式汇报执行情况，如遇到超出项目经理能力范围外的问题，由PMO统一组织解决。

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/ 我有话说 /

slinker-成都–医疗：

“PMO我们公司也正在组建，但是支撑力度不大，感觉就是统一模板，收资料的，然后报财务算项目奖金"。

危笑—成都—IT：

"其实反过来想PMO也挺难的，资源都在各个部门手中，PMO没啥实权，要钱没钱，要人没人，只负责推一个项目进度。(我司是这样的)”

深圳-张嘉鹏-IT：

”结合我们小公司经历抛砖引玉哈1.熟悉各个项目进展及规划，对公司整体项目情况有一个清晰的了解2.加入项目经理项目进度推动情况考核标准及激励方案，最好有量化的指标3.项目资源分配与项目进度及开展情况相挂钩4.建立每日站会周报机制，汇报上周/昨天完成了什么，今天/下周计划完成什么，当前存在哪些问题，需要哪些职能部门协助解决，解决进度如何。”

牧云一成都-互联网：

“先抛砖引个玉，别一来就搞PMO，感觉多加了一层被监管一样。先当好服务员，整理需求，分析矛盾，争取权利，培养心腹。”

三、讨论内容整理

[以上关于项目团队管理的内容都来自于希赛「PM创造营」「PM创造二营」群内话题讨论，由@小M妹妹 妹妹整理，由以下小伙伴分享完成@江阳-成都-汽车制造@whuer–成都–导航定位@陈新府--西安--IT@kaly-上海-软件@深圳-山水-制造业@胖子-深圳-信息安全、通信工程@山东-阿飞-IT@小雨-北京-AI@王金陽−杭州−IT@王金陽−杭州−IT@大树-东莞-互联网@苏裕辉-佛山-软件@我—上海—IT@㊧佚名氏㊨-上海-IT@艾吖-西安-制造@自由贤惠的石头-成都-资金管理@张艳萍-长春-IT@天涯-海南-地产@追星骑士-深圳-运维IT@Will-上海-房地产@云淡风清-大连-电控@Jack-南京-it