遇到需求变更，项目经理该如何处理?

本期案例

行业：制造业

岗位：甲方项目经理

案例(项目)背景：甲方项目经理目前正在从事一个企业信息化CRM项目的推进，项目类型属于职能型的项目组，成员有10个人左右，分为两个部门(中国区信息化部和国际信息化部)组成，项目经理属于中国区信息化部，同时也担任了整个项目的项目经理。

遇到的问题：

1、乙方负责项目经常延期，而甲方领导经常在迭代版本开发过程中变更需求以及添加，且需求变更后不予延期完成。

2、双方在规划迭代版本时会召开项目沟通会，但是执行不起来。

3、集团信息化成立了PMO小组(该小组成员没有项目经理)为了了解CRM项目的情况，经常打断项目经理原本的工作，要各种数据，但是集团信息化对项目又不想直接控制，也对项目组没有实际的行政权力

亟待解决的问题：项目经理如何处理在开发过程中需求变更的问题。

主治医师

01米奇

本次案例情况较为复杂，我从个人角度尝试进行分析，希望能帮助到大家。

本次案例主要问题集中在如下方面：

1、投稿人为甲方PM，项目过程中公司领导经常提出需求且对进度要求较高，但乙方项目团队因负责项目较多，经常延期交付。

2、项目规划迭代时会召开沟通会，但无法执行。

3、集团PMO小组未包含投稿人，且不想直接控制。但经常要各种数据，打断投稿人原本的工作。

针对以上问题，我个人建议如下：

针对问题一：

建议先让乙方项目组完成资源日历(哪些项目成员可以在哪些时间为项目所用)，并将资源日历共享给投稿人，以便将wbs规划与资源日历结合。研发过程中建议与甲方公司协调采用“半敏捷”方式进行开发。即先交付基本功能的功能模块，并安排项目日历中的机动人员对已交付的功能模块进行修改。同时与投稿人公司领导协调，将变更融入后期的功能模块开发过程中。

针对问题二：

建议将沟通会纪要分发至各相关方，将乙方团队公司高层人员作为重点相关方进行关注。随时告知项目进度情况。此处有建议软硬兼施，硬方案为提前告知如因对方公司延期，将产生额外违约成本，我公司将以合同为依据进行评判。软方案为在硬方案施行过程中与乙方高层人员保持沟通，告知对方因项目进度延期较长，能否协调对方公司增派人员或让乙方公司其他团队人员远程协助，避免带来不必要的损失。

针对问题三：

建议申请临时或长期加入PMO，共同制定管理规范，或与PMO经理进行对接，针对数据报表需求进行沟通(需要哪些数据，数据的及时性以及数据会为哪些决策提供支持)。对PMO需求的数据报表建议投稿人在日常工作中随时进行完善。可利用每日站会、周例会、里程碑会议等会议时间将数据进行整理完善，以便随时提供。如PMO所需的数据非项目产生，建议投稿人与PMO沟通，将数据报表改为定期上报或周期性上报。

本次项目可以无需由PMO直接管理，但可以将PMO作为一个工具，将项目中遇到的问题提交给PMO进行讨论，借用PMO已有的组织过程资产对项目情况进行分析管控。

因各公司遇到的情况千差万别，遇到的人员也需要进行单独分析。故本次仅能提供通用化的解决方案，在实际工作中还需要针对遇到的问题及人员个性进行方案修改或裁减。如有需要，可随时对问题进行跟进补充。

02Bright Meng 孟陆明

这是一个典型的领导不充分授权下属，自己事无巨细都要干预，而下属做事时无所适从，束手束脚的管理问题。

问题分析：

1、首先从集团信息化成立的PMO小组来说，这个小组归指导层，没有行政权力，主要职能是传达甲方领导指示和收集数据的职能。其实只是一个挂名的PMO，不是真实的PMO。

2、甲方领导经常提变更而不允许延期，这明显属于对项目范围不太清晰给领导钻空子的机会。在项目发起的时候，项目范围就缺少清晰的界限，导致在甲方变更时，乙方没有办法要求甲方承认是对范围的变更，没有足够的依据主张延期。

3、沟通管理问题

a.在项目发起的时候，应当定义清楚利益相关方，并保证利益相关方相互之间充分沟通，就项目范围达到一致;

b.乙方在提交变更请求时，没有表述为变更会造成不可避免的延期，造成自己被动。

4、至于迭代版本项目沟通会的决议不能执行的问题，原因是项目经理没有得到充分授权，毕竟PMO都没有得到充分授权，都是领导自己说了算。即有决策权的人没有参会，但他随时提出的需求变更都必须被执行;参会者没有决策权，只是开个会研究怎么样执行领导提出的不可能实现的任务。项目经理在会议上只能执行上级领导的指示，压迫乙方;乙方在获得不清晰或者超过接受能力的指示以后，没有办法执行。

对策：

鉴于以上分析，项目经理要想控制住需求变更，必须：

1、关于乙方项目多经常延期这种情况，出于个人经验的建议是，派本公司人员到乙方的工作场所监督进展，及时汇报。甲方有权知道乙方的开发计划，人力资源安排和重要的里程碑。如果乙方承诺的里程碑不能按时完成，或者人员被其他项目占用，则与乙方项目经理沟通解决。

2、

a.项目经理要从源头上获得相关方的完整清单，组织好各相关方的沟通，使他们充分理解并同意项目范围。

b.项目经理可要求乙方向修改变更管理计划，将爱下指示的领导写入变更发起和确认流程中，项目经理向该领导传达变更管理计划并获得批复，使变更管理按约定流程处理，以期增强领导参与项目的力度和方式。

c.在任何变更发生时，乙方应当准备一份详尽的清单，列明变更是否属于范围外的变更，并必须说明其对工期的影响是不可避免的。同时，项目经理要反向催促PMO获得相关方(随时提出新需求的领导)对变更以及影响的批复(按2中提到的变更管理计划)。如果双方同意变更，即为同意变更+延期，否则即为不变更+不延期。如果乙方勉强接受变更而且承诺自己做不到的工期，则要求乙方接受就将要发生的延期事件做出惩罚。

d.任何项目沟通会议开始时，要求参与方声明自己是充分授权参与决策的，否则邀请必要的相关人(某领导)参与会议，或者在会议期间将决议提交有授权的人批准。会议决议必须有期限，且所有任务必须有行动方签字。避免乙方承诺而不执行。

3、可以与PMO小组协商，向PMO提供项目团队方便提供的数据格式，定期发送给PMO，一方面满足他们需要，一方面尽量减少准备数据的资源消耗。

4、项目执行过程中，也要定期向领导对整个项目的进展过程做一个回顾展望，汇报现状并提出改进意见。期间可以暗示明示因变更造成的项目管理困境。这里需要沟通技巧。具体能否做，要视情况而定。

最后逆向思考一下，项目经理可能对领导和乙方都误会了，乙方因为自己管理能力问题而不能正确管理多个项目的工期，而领导根据经验，乙方是可以做到的。如果这种情况是真实的，领导应当是希赛网型领导，而最需要做的是加强对乙方的进度监督，即做好上面解决办法中的办法1，和2d。

我有话说

鱼丸-昆明-IT：

需求评审的时候首先会确认一次需求，确认之后变更需要看规模和影响，对于小的变更不影响项目进度和范围的，直接变更就行;大的变更就走流程，再评审嘛，无非是能不能做，能做的话是加钱，加人，还是加时间

pxk-浙江-制造业：

1、一般来说，项目实施乙方会更主动，这个延迟是否是变更引起？

2、沟通会上要形成决议，确定责任人和计划日期。

3、没有行政权力为什么会被打断？权力高利益低？

4、问的问题和给的情况有什么很关键的联系？

Syn-西安-油气服务：

各个方面都需要加强沟通，正式与非正式结合，把一些无效的信息过滤掉，进而降低变更发生的概率，省去一些不必要的变更，将那些不必要的变更直接扼杀在萌芽状态。这种环境下变更流程建议尽量简化，CCB人员尽量是熟悉的，不熟悉的要公关，提高变更审核效率。