PMP^®考试：启动过程组总结

2.8  本过程组总结

这里总结项目启动过程组的一些管理点和理念，主要思想来源于Rita Mulcahy于2005年所编写的书籍PMP^® Exam Prep:Rita's Course in a book for Passing the PMP^® Exam.RMC Publications.Incc.,5th edition.2005.本书略有改变。相关中文翻译及部分解释是本书所添加的。后面的4个过程组情况类似。

2.8.1  从可能的项目列表中选择项目（select a project from a list of possible projects）：一般情况下，组织都是从多个备选方案中选择出一个最合适的项目的，比如发起人可以决定，是做A项目。还是做B项目；是投资100万做A项目，还是投资120万做A项目等。项目不同，风险存在差异。PMI一般推荐选择风险小的项目（因为大多数人都是厌恶风险的）。

2.8.2选择项目经理（select the project manager）：项目经理一般是在项目章程制定过程中正式进入项目的。在启动过程组，项目经理可以参与大量的前期工作。PMI建议，项目经理应该尽早参加到项目小组中。有时候，从可能存在的项目列表中选择一个项目（select a project from a list of possible projects）时，项目经理已经到位了。

2.8.3  决定项目经理权限（determine the authority of the project manager）：虽然启动阶段还没有正式任命项目经理，但这并不代表项目经理就不能开展工作，特别是在其本身具有比较高的职衔或者项目发起人级别很高的情况下，项目经理仍然可能有很大的权力。不过，有些情况下，其头衔不叫项目经理，而是叫项目筹备组长。

2.8.4收集历史信息（collect historical information）：收集历史信息、参考经验教训、借助希赛网意见和他人看法等是项目管理非常重要的工作，特别是在启动过程。PMBOK^®的很多过程组都有历史信息或经验教训这个输入项，可见历史信息和经验积累是非常重要的。

2.8.5划分项目为阶段（divide large projects into phases）：将项目划分为若干阶段，然后再设立里程碑。将项目划分为阶段，可以使项目经理清楚不同阶段需要投入的不同资源和具体的任务。这些细分利于项目的控制，并增强项目下系人的信心。

2.8.6识别高级别发起人及其影响和风险承受度（identify high-level stakcholders,their influences and their risk tolerances）：高级别干系人（包括发起人）是对项目影响较大的人，或者是能给项目实施带来很多支持/伤害的人。很多项目经理在做项目的时候，由于发起人往往不是项目团队的一员，导致在项目实施过程中忽视了发起人的作用。风险容忍度也是一个因素，高级别干系

人也许会放弃对高风险项目的支持，有些高层的风险承受能力并不像想象的那么坚强。

2.8.7  尽可能确保产品范围的可操作（ensure the product scope is as final as practical）：产品范围主要表征某种产品、服务或成果的各项特性和功能。产品范围要尽可能具有可操作性，这就必须让产品范围与工作范围紧密对应。通过两者之间的统一性，以确保项目的具体工作成果，能按特定的产品要求准时交付。

2.8.8理解该项目在组织战略目标中的位置（understand how the project fits into the organization's strategic objectives）：项目必须为组织的战略目标服务，这一思想是非常重要的。与之对应，要理解项目多大程度上实现了组织的战略且标，这有助于资源的获取。

2.8.9  区分项目目标和产品目标（ determine projecr objectives and product objectives）：项目目标是形成产品、服务或成果，而产品目标往往有明确的技术规格等要求，用以解决特定的问题。从这个意义上说，两者的区别在某种程度上可以概括为：项目目标是过程。而产品目标是结果。

2.8.10  协助解决冲突的目标（facilitate' the resolution of conflicting objectives）：项目经理往往没权力决定目标，但是在目标发生冲突时，项目经理有责任提出问题并协调冲突的解决。

2.8.11熟悉与项目相关的公司文化和组织结构（get familiar with the company culture and srructure as it relates to the project）：公司文化和组织结构作为事业环境因素（ enterprise environmental  factors）中的企业因素（ enterprise factors）。对项目的顺利实施具有直接的影响。

2.8. 12寻找已有的流程和标准（find existing processes and standards）：已有的流程和标准是项目所在组织的组织过程资产（ organizational process assets）的组织流程（ organizational process）。同样是非常重要的。

2.8. 13理解项目所存组织的经营方式和用于项目管理的相关程序，政策（understand how the organization does business and what procedures and policies are already in place to use on the project）：这同样属于组织过程资产（organizational process assets）的组织流程（organizational process）。

2.8.14借鉴项目规划过程组，从顶层开始计划（do planning using the project planning process on ahigh level basis）："凡事预则立，不预则废".项目启动期间应做好充分汁划，包括识别出项目执行过程中可能出现的风险。并制定出相应的措施。

2.8. 15  完成项目进度和预算的量级估算（complete order of magnitude estimatingof the project schedule and budget）：PMBOK^®有五种估算。精度从粗到精分别是初步估算、概念估算、可行性估算、量级估算和确定性估算。和项目计划一样，估算也是一个逐步细化、逐渐精细的过程。量级估箅一般是参照历史经验，进行自上而下的估算，需要注意的是，PMBOK^®第4版所指的粗量级估算（Rough order of Magnitude.ROM）区间为±50%.之后的确定性估算区间为±10%.

这与第3版的粗量级估算（ROM）范围为-50% ~+100%以及确定性估算范围为-10%~15%是不同的。

2.8.16  确保商业需求被记录（make sure business needs have been documented）：做好文档工作是PMI一直强调的，尤其是启动时期的商业需求更是如此，毕竟对项目管理来说，了解需求是最重要的，很多时候也是最难的。

2.8. 17决定项目章程的格式、写法以及原因等（determine what form the project charter will take.why.etc.）：开始考虑如何写项目章程了，具体见本章2.4节。

2.8. 18与干系人和客户协调有关项目启动的事项（coordinate project-initiating efforts with stakeholders and the customer）：项目启动需要做的事情比较多，如完成项目章程，这些工作都需要与干系人和客户进行沟通。识别干系人本身也是启动的一个过程。

2.8.19与顾客等一起讨论，决定验收标准，分析项目应该做什么，不需要做什么（work with the customer and others to determine acceptance criteria and what is and is not in the project）：项目最终目标是顾客满意，实际上是达到顾客验收的标准。除此而外，顾客期望项目组做的具体工作也是需要明确的，也就是说，项目组要与顾客明确哪些工作是包含的，哪些是不包含   的，该项目具体做什么，不做什么。所有这些不仅要说清楚，而且要写下来双方认可，作为项目的范围基准。

2.8. 20  确定初步的项日组织（determine the initial project organization）：组织追随战略。任何战略目标的实现一定要有相应组织形式的配合。项目经理可以确定具体的组织形式（矩阵式或项目式等）。

2.8. 21  记录已知的风险（document any risks already known）：最大的风险是不知道哪里会有风险。

2.8. 22确定必需的里程碑（determine any milestones needed）：里程碑的划分和组织文化、组织习惯等有关系，根据组织的要求或习惯来确定关键的里程碑（如管理咨询项目的中期汇报）。

2.8. 23  决定范围如何控制（determine how scope will be controlled）：范围如何控制是通过变更来实现的（更详细的分析见第5章）。这里考虑的是初步的项目范围。

2.8. 24  完成项目章程（finalize the project charter）：参见本章2.4节。

2.8. 25  获得项目章程的正式核准（obtain formal approval of the project charter）：参见本章2.4节。

2.8. 26  将干系人的需要、欲求和期望转变为项目要求（Turn stakeholder needs.wants and expectations into requirements）：要求是描述项目必须创造的产出，将众多干系人的可能互相矛盾与冲突的需求与欲求转换为统一的要求是项目管理规划过程组首先要考虑的问题。

2.8. 27  记录假设（document assumptions）：具体见本章2.5节。

2.8. 28  记录制约因素（document constrains）：具体见本章2.5节。

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