PMP^®培训：创建工作分解结构

3.2  创建工作分解结构

工作分解结构（ WBS）是将项目的整个工作范围，按照项目要素的可交付成果，分门别类地进行组织与定义的项目归类方式。每下降一个层次意味着对项目工作做更详尽细致的定义。工作分解结构包括定义了全部项目范围。且不能包括项目范围以外的工作（包）。

整个规划过程组，创建WBS是一个核心环节。我们可以按照WBS产生前后将规划过程组的20个过程进行简单的划分，分别是WBS产生之前的3个过程（规划沟通、收集需求、定义范围）和WBS产生之后的17个过程（规划沟通过程重复）。

WBS产生之前，项目管理一直处于输入组织过程资产、管理干系人并明确范围的过程中，包含了规划沟通、收集需求和定义范围这3个过程，并分别产生了3个重要的文档，即沟通管理计划、范围说明书和项目文件。因此，可以将这些相关的内容作为一个单独的部分来学习和理解，如收集需求接收了启动过程组的输出（项目章程和干系人登记册）作为输入。输出为需求文件、需求管理计划和需求跟踪矩阵。再

比如。需要知晓定义范围过程接收了哪些过程的输出作为输入，经过哪些重要工具/技术的处理和分析，输出重要的项目范围说明书，而项目范围说明书的主要内容又是哪些，与项目章程的内容有哪些差异等。

WBS产生之后，逻辑关系变得相对复杂，因为从这里开始，将向所有的除了项目 整合管理之外的8个知识领域提供输入，并开始了各个知识领域自身的处理过程。

因此，为了更好地理解WBS产生之后的17个过程（规划过程组）之间的关系，我们这里分出几条"线路"以分析和理解项目管理的规划过程组。具体来说。WBS产生之后包括3条主线（时间，成本和风险管理）的l2个过程和两条辅线（人力+沟通；质量+采购）的4个过程以及最终集成的项目整合管理。

第一条主线是包含5个过程的时间线。项目时间管理所包含的5个过程被分为三个部分。其一是。WBS输入到定义活动后开始了时间管理自身的活动定义和活动排序；其二是，理解三个估算过程之间的关系，即估算活动资源、估算成本（可以体现出活动资源在时间和成本管理上的交叉性）以及之后的估算活动持续时间；其三是，时间估算的结果+活动排序的结果+其他知识领域输出的结果（成本预算和风险应对）。产牛了最后的时间基线--进度基准。

第二条主线是包含2个过程的成本线，即开始估算成本和制定预算的过程。在第一条主线中，已经描述了估算成本和时间管理中估算活动资源之间的关系。另外。制定预算过程需要注意，估算成本的很多成果以及估算活动持续时间（预算中的时间概念）为制定预算提供输入，并最终产生了成本基准。

第三条主线是包含5个过程的风险线，即与管理成本、进度、采购、质量和沟通等规划过程对应的风险管理过程。风险线只有在规划风险管理过程之后，才会输入到进度基准中。在整个的估算成本和规划质量等过程中，都要考虑风险登记册作为输入。

两条辅线（人力+沟通；质量+采购）合计共4个过程。人力+沟通管理相对比较独立，而质量+采购管理则介于主线和人力+沟通之间，与主线有一定的关联度。因此，这两个辅线可以作为两个整体进行学习和比较，即对应WBS之后所产生的各项目管理规划过程（制定人力资源计划、规划沟通、规划质量和规划采购）。

明晰了工作分解结构对项目管理规划过程组的重要性，就很清楚工作分解结构的作用：

·定义整个项目范围--不在WBS的工作就不是该项目的工作，构成项目范 围的基准。

·项目规划和预算编制--一为估算、进度计划制定、绩效衡量以及绩效评估提供基础。

·范围变更的-部分--改变WBS就是变更项目范围。

·项目团队对工作范围的统一认识--  团队在WBS下工作。

·WBS每细分一个层次 -- 项目元素更细致的描述。

·账目编码（ code of accout）-用于准确识别工作分解结构每个组成部分而

不致混淆的编号系统（uniquely identifies each element of the WBS）。是确定WBS的一个单元，可用于成本和资源的管理。

账目编码在PMP^®考试中容易出错。这里将项目管理中的分解过程做一个与PMP^®考试相关的总结。即项目集或组合（programs/portfolios）→项目（project）→可交付成果或子项目（ deliverable/subproject）→控制账户（control account）→规划包（ planrung package）→工作包（work package）→活动（activity）→任务（task）。一些需要注意的知识点有：

·控制账户（账目）是高层管理人员的控制点，比WBS 工作包粗得多，主要用于    核算项目成本。考核项目绩效，控制账户。可以再细分为工作包。

·工作包是WBS分解的最底层（最低层次的可交付成果），可以通过子项目的    方式得以完成（ deliverable/subproject），也可以再细分为活动并单独进行计划和执行。

·介于控制账户和工作包之间的无法量化的工作内容称为规划包（ planning    package）。规划包在考试题中出现很少。

·80小时法则（80-hour rule）：完成工作包的时间应当不超过80小时。

·活动定义的分解是将工作包分解为活动，活动是项目实施过程巾的工作单元，是制定项目进度计划的最小单元。

在分解的过程巾，一般都会建立一个编号系统；这对应会计账目表（chart of accounts）的概念：任何用于按类别（人工、物品和材料等）监督项目费用的项目编号系统。一般根据基本执行组织的账目制定（any numbering system used to monitor project costs by category.（e.g,labor, supplies, materials） The project chart of account is usually based upon the performing organization.）。

需要说明的是，在制作WBS的过程中。随时有可能发现项目的一些可交付成果定义不准确或存在漏项而需要及时调整。这时就需要对范围说明书进行更新，与WBS直接相关的是WBS词汇表（WBS dictionary）。它说明工作分解结构每一组成部分的范围定义或工作说明书、明确的可交付成果、活动清单等。工作分解结构词汇表一般包括如下内容：

·与WBS配合的文件--说明WBS各组成部分的详细内容。

·对应WBS每一组成部分--一个账目编码。一份工作说明书，负责的组织和  →一份进度里程碑。

·WBS组成部分的信息--合同信息、质量要求和技术参考文献。

·工作包的其他信息--计划活动、所需资源和费用估算。

最后。PMBOK^®第4版中没有特别强调工作分解结构的重要性，而是将工作分解结构作为项目范围基准的一部分出现在多个过程（定义活动、估算成本、制定预算、规划质量、识别风险、规划采购和制定项目管理）作为输入。项目范围基准更进一步包含在项目管理计划中，与项目文件并列。

比范围基准大的另外一个概念项目基准主要包括范围、成本、进度和质量基准。

一般情况下，绩效测量基准（为项目工作制定的，经过批准的范围-进度-成本综合计划，经常用于挣值管理）为范围基准、进度基准和成本基准的综合体。

成本绩效基准是经过批准且按时间段分配资金的完工预算，在挣值管理情况下，成本绩效基准即指绩效测量基准。

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