PMP®认证培训资料:项目相关概念解读(2)

PMP® 责任编辑:ldily110 2013-10-17
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摘要:带上了一双"项目"眼镜,但却道不出项目管理的专业术语,与PMP®对不上暗号,不为业内人士所接纳,岂不郁闷?门有门道、行有行规!要成为项目管理业内人士,请先从学习使用项目管理专业术语开始!

1.2.1 项目相关概念解读(2)

2.项目相关术语脉络解读

带上了一双"项目"眼镜,但却道不出项目管理的专业术语,与PMP®对不上暗号,不为业内人士所接纳,岂不郁闷?门有门道、行有行规!要成为项目管理业内人士,请先从学习使用项目管理专业术语开始!

在本章小结中,我们列举了与"项目"相关的一系列术语,如项目群、子项目、活动/工作项、任务、可交付成果等。这些术语其实反映的是项目被分解出来的各个不同层面的工作。所以,如果从项目分解的不同角度对这些术语加以梳理,就可以很好地把握这些术语的内涵。这可是与其他拥有PMP®证书专业人士沟通的基础哦!

"分解"是项目管理的一种基本的工作方法。现实环境纷繁复杂,如果我们一时从整体上看不清楚我们的目标和范围,那么就先试一试把它分解成一个个小的对象。对项目进行分解可以方便人们对项目进行管理。

(1)从目标控制的角度,项目目标可以分解为质量目标、成本目标和时间目标。

(2)从项目生命周期的角度,可以为项目设定阶段性目标,即所谓"里程碑"(Milestone),分解出来的对象被称为一个个项目阶段(ProjectPhase);不同类型的项目可以有不同的阶段划分方式。通常,在项目生命周期的早期,项目面临的不确定性最大,但项目的实际成本投入也最小,所以项目规避风险的可能性也最大,风险事件的影响也最小;而随着项目实施工作的不断推进,项目的实际成本投入不断增加,规避风险的可能性也就不断降低,而风险事件的影响也不断增大。

(3)从项目范围的角度,任何复杂的项目都可以最终被分解为一件件小的工作包(WorkPackage)。不同的分解层次可以有不同的称谓。需要记住:

工作包通常是一个WBS(工作分解结构)的最底层。WBS是项目管理的一个重要工具,将在项目范围管理中做详细介绍。为了进一步估算时间成本,工作包往往还进一步分解为"活动"或"工作项",在这个层次时总是可以据此计算出所需时间和投入的资源,也就可以估算出具体成本了。而在"活动"的下面还可以进一步分解出各种具体的"任务"(Task)。

"任务"则总是处于项目可分解的最底层。项目范围管理中将对如何对项目进行工作分解有特别的论述。

(4)从项目工作的产出的角度,可将项目分解一个个"可交付成果"(Deliv-erable)。"可交付成果"通常是可以向客户独立提交的一件或一组子产品(Sub-product)或服务。如一个网站开发项目的承包商需向业主提交的"可交付成果"可以包括:网站设备安装调试、网站设备用户手册、网站系统开发、网站系统调试、网站系统管理手册、系统管理员培训、网站系统维护等。识别出来的可交付成果往往是进行项目工作范围分解的依据。

(5)从实际工作需要的角度,可以将项目划分为多个"子项目"(Subpro-ject)。与"子项目"相对的,在"项目"之上则还可能有"项目群"(Program)这样一个大的概念。

关于"项目群、项目与子项目"这样一组概念,需要特别注意的是:"子项目"必定是项目,而"项目群"(Program)是一组相关项目的集合,但它本身可能并不一定是项目。

Program有时译作"计划",如美国的"曼哈顿计划"、"阿波罗登月计划",中国的"863计划"、"星火计划"等。之所以这里译作"项目群",是为了避免与后面的"计划编制"(Planning)相混淆,而"项目群"也正好反应出这一类"计划"的本来含义。前者如"曼哈顿计划",目标是造一个原子弹,它可以被视作项目,这一类项目虽然有自己明确的目标,但基于技术上的不确定性,往往很难在一开始就有非常明确的时间表,而需要通过一个个具体项目(一次次试验)的执行才逐渐明确。后者如"863计划"---它的目标是跟踪世界先进水平,集中资源重点投入,争取在我国部分有优势的高科技领域有所突破,为我国在21世纪的经济发展和国防安全创造条件---这样的目标是战略性的,很难具体量化,所以它本身不是项目,但它却必须通过一系列具体的项目去实施。有人将Pro-gram翻译成"大项目"是不够准确的,我们认为应该用"项目群"这样的概念来理解。"项目群"或许是项目,或许不是项目,但一定是一组项目的集群。将这些项目打包在一起,是因为它们之间存在着某种密切的联系。这种联系或许在于它们共同支撑某一个更加宏观的目标,或许是因为它们在管理上具有某种共性,可以通过共享一些资源来取得管理上的优势,并且可以实现单独执行项目所达不到的目标。

关于子项目的划分,在实际工作中是相当灵活的,可能有、可能没有,视项目的需要而定。子项目划分的办法既可以按项目阶段,将每一个不同的项目阶段视作一个个"子项目",如某水利枢纽一期工程、二期工程;也可以按项目的不同组成部分,如一个房地产项目可以将其中的1号楼、2号楼、配套商场等不同的建筑物的建设作为不同的"子项目".

总而言之,从不同角度对项目进行分解,显然可以得到不同的产物及其对应层面的工作。

注意:对项目的分解是进行项目管理和控制的基础,但需要时刻牢记:

不要执着于各种分解后的细节而迷失项目整体的方向。

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