PMP^®培训资料：为界定范围投入的工具和技术

5.3.2 为界定范围投入的工具和技术

1.工作分析结构样板。一个工作分析结构（WBSs,在5.3.3.1中阐述了）从以前的项目到新项目都能用，虽然每个项目是，但是，WBS经常能被"重复使用",多数项目间在某种程序上是具有相似性的。例如：从每个阶段看，许多项目中给出的组织形式都有相同或相似的生命周期和因此而形成的相同或相似的工作细目要求。

许多应用领域都有标准或半标准的WBSs,它能当作样板用。例如：美国国防部，有界定标准的WBSs为防御材料项目服务。图表5-2中展示出的样板是这些样板中的其中一个样板的一部分。

2.分解。分解意味着分割主要工作细目，使它们变成更小、更易操作的要素，至到工作细目被明确详细的界定，以有助于未来项目的具体活动（规划、评估、控制和选择）的开展。分解包含着以下主要阶段：

（1）确认项目的主要要素。通常，项目的主要要素是这个项目的工作细目和项目管理。然而，在一定时期内，这个主要要素总是根据项目的实际管理而定义的。例如：

项目生命周期的阶段可以当作第一层次的划分，把第一层次中的项目细目在第二阶段继续进行划分。

组织管理政策在WBSs的每个分支中可能都不一样，用图表5-4来说明。

（2）决定是否能对开发到这种详细层次的每个要素进行充分的成本和期限估算。这里"充分的"意味着能够改变项目运行过程--工作细目的分解如果在很久的将来才能完成的话，那么这种分解也就没了确定性。对于每一个要素，如果是充分、详细的论述，就有四个阶段，否则，是三个阶段--这意味着不同的要素有不同的分解层次。

这仅仅是WBS的图表说明形式。它不能代表任何专门项目的全部项目范围，也不意味着组建一个WBS是项目这种形式的方法。

（3）确认项目的组成要素。子项目的组成要素应该用有形的、可证实结果来描述，目的是为了绩效易检测。当我们知道了主要构成要素后，这些因素就应该用项目工作怎样开度，在实际中怎样完成形式来定义。有形的、可证实的结果既包括服务，也包括产品（比如：情形报告能够用图形来描述；对于一个工业项目，组成要素可能包括几个独立单位及对它们的综合）。

（4）核实分解的正确性：

为完成具体工作分解，划分更低层次的细目是否必要和充分？如果没必要，这个组成要素就必须重新修正（增加项目、削减项目或修改项目）。

每个项目都要有明确的、完整的定义吗？如否果不是，这种描述需修正或扩充。

是否每个项目都要有适当的日程表、预算能分配给特殊的组织单位（如：部门、团队或个人）？谁能担负起满意地完成这个项目的任务？如果没有，修正是必要的，为的是提供一个充分的管理控制。

返回目录：项目管理知识体系参考教程

编辑推荐：

关键链-突破项目管理的瓶颈

人月神话