PMP^®考试培训资料：风险量化的工具和方法与产生

11.2.2 对风险量化的工具和方法

1.期望资金额，期望资金额是风险的一个重要指标，它是以下两个值的函数。

风险事件的可能性--对一个假定风险事件发生可能性的评估。
风险事件值--风险事件发生时对所引起的盈利或损失值的评估。

这个风险事件值要以有形资产和无形资产形式反映。比如，由于付出过高价格制定的计划书的A项目与B项目认定了损失有形资产$100,000的相同风险概率。如果A项目认定只有极少或没有造成无形资产损失，而B项目预计所产生的这么巨大的损失将使该组织不得不离开该行业，那么两种风险则不同了。

在相同情形下，如无法将无形资产计算在内，则将高概率的小亏损同低概率的大亏损等同起来会产生巨大差异。

如果说风险事件会独立发生也会集体发生，会并行发生也会顺序发生，那么"预期资金总额"也总是被做为一种输入值，以进一步做分析（如决策树等）。

2.统计数加总。统计数字加总是将每个具体工作课题的估计成本加总以计算出整个项目的成本的变化范围（如章节11.2.2.3所述，从估测的工期变量来计算项目完成时的可能数据的变化范围。）

可以用来量化项目总成本的变化范围来替代项目预算或提议价格的相对风险，表11-2说明了如何在项目变化范围评估中运用"力矩法"的技巧。

3.模拟法。模拟法运用假定值或系统模型来分析系统行为或系统表现。较普通的模拟法模式是运用项目模型作为项目框架来制作项目日程表。大多模拟项目日程表是建立在某种形式的"蒙特洛"分析基础上的。这种技术往往由全局管理所采用，对项目"预演"多次以得出如表11-3所示计算结果的数据统计分。

蒙特洛分析和其它形式模拟法也可能用来估算项目成本可能的变化范围。

4.决策树。决策树是一种便于决策者理解的，来说明不同决策之间和相关偶发事件之间的相互作用的图表。决策树的分支或代表决策（用方格表示）或代表偶发事件（用圆圈表示），如图11-5系一个典型的决策树图。

做可能性分配统计时：

如图示时分配偏左，则项目平均值将大大高于估计统计值。
分配数据可任意混合和匹配，同一分支被用来做全部计算可简化本图表。

为统计各分支可能性总和，需计算以下变量值：

平均值，求和（标准偏差）和对这一分支基于公式计算的每一变量的方差（如贝它、三角平面等）。
对项目每一变量平均值求和，即项目平均值。
对项目每一变量方差求和，即项目方差。
对项目方差求平方根，即项目求和值（标准偏差）。

上面的曲线显示了完成项目的案积可能性与某一时间点的关系。比如说，虚线的交叉点显示：在项目启动后145天之内完成项目的可能性为50%.项目完成期越靠左则风险愈高，反之风险愈低。

工程1、2、3都预计耗工期12天±2天，CPM（关键路径法）计算出A至B里程所耗用工期为12天，但工程1、2、3之中任何一个工程如产生延期，实期工期都会超过12天，就算其它工期在12天内完成。

预期资金（EMU）=产出×该产出可能性。

某决策预期资金=该决策所有分支产出的资金总和。

$4,000预期资金的高估日程表从选择角度显示优于$1,000预期资金的保守日程表。

5.希赛网判断希赛网判断往往能够代替或者附加在前面提到过的数学技巧。比如，风险事件可以被希赛网描述为具有高、中、低三种发生机率，和具有强烈、温和、有限三种影响。

11.2.3 风险量化的产生

1.需跟踪的机会，需反应的威胁。风险量化的主要产出是一个记录着应被跟踪的机会和值得注意的威胁的清单。

2.被忽视的机会，被吸纳的威胁。风险量化过程中也应记录下如下信息（a）哪些风险来源和风险事件被项目管理队伍决定忽略或吸纳了，（b）是谁做出的该种决策。

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