PMP^®培训资料：项目计划执行解析

2.3.4 项目计划执行解析

项目计划执行的首要目的是要取得符合项目计划的工作结果，但工作中难免会遇到各种变化，所以，变更请求也会是它的输出。

自然，项目计划和它的支持性细节必须成为一切行动的指南。一靠组织、二靠领导在项目执行中依然正确。最后，行胜于言！我们还需要有具体的行动：预防行动重在事前防范，纠正行动重在事后弥补。（问题来了！怎么具体的执行行动或实施行动不见了？这个问题大家可以先思考一下，我们稍后再讲。）然而，一切还是落实到具体工作如何去开展。为此，项目经理必须要适当运用一般管理技能（具体内容见难点解析）和相关的产品技能和知识。（产品技能和知识正好应该属于应用领域的知识和实践，这令我们想起了关于项目管理与其他管理学科领域的关系的那三个相互交叉的圆圈：项目管理领域被普遍接受的知识和实践+一般管理领域的知识和实践+应用领域的知识和实践。这样就便于记忆了。）另外还需要制度的配合。这就是工作授权系统和组织程序的用武之地。合理的工作授权和工作流程，以及明晰的权责分配可以减少项目团队中人与人之间的不必要的摩擦。工作授权系统是批准项目工作---包括具体批准各个工作包的工作---以确保各项工作能够以正确的顺序按时展开的一个正式程序。批准可能是书面的，也可能是口头的，对工作授权系统的设计需要权衡对工作施加控制所带来的价值和施加控制的成本。服从组织程序在项目管理中依然是一条非常现实的准则。但不要忘记：

PMBOK^®的"组织程序"往往既包括了正式组织程序，也包括非正式组织程序！要利用好非正式程序就要求我们的项目经理要有非凡的洞察力和政治技巧。

状态评估会（Status Review Meetings）就是我们通常所称的例会。它定期举行，以促进各种项目信息的交流。在繁忙的项目工作中，我们确实非常需要经常性地停一停、想一想，相互帮助检查一下各自的工作是否符合项目的目标？是否正在按计划推进？有没有风险隐患？有没有变更需求？等等，只有这样才能始终使项目各方面的工作都紧紧地围绕着目标开展。请记住：

面对面的会议沟通是最有效的沟通手段，也是项目团队建设的一种重要工具。组织会议也是项目管理者的一项重要工作。

通常，项目团队内部的例会较为频繁，而诸如向项目资助人汇报项目进展情况的例会则通常间隔较长。例会的频繁程度需要根据工作需要灵活掌握，还需要注意，过于频繁的会议可能会干扰正常工作的开展，但很少使团队聚在一起又容易使团队变得过于松散，也不利于项目经理及时掌握项目进展情况。

以上将项目计划执行过程作了一个简单的回顾，但我们前面还留下了一个问题：怎么具体的执行行动或实施行动不见了？

然也！我们整本书在讲什么？项目管理！这如同盖房子，生产最终产品的工序之一是砌砖，属于执行行动，那么项目管理者要做的不是自己去砌砖，而是在砌砖前确定：什么时间、安排什么人、在什么地方、以什么样的质量标准和以多快的进度去砌砖；在砌砖过程中检查工序、材料等是否满足质量要求，如何保持工人的士气和敬业精神；在砌砖完成后，检查墙的位置、尺寸、强度等是否符合标准，完成这项任务的时间是否符合进度计划，成本是否超支等。如果不符合质量标准，则需要发出重砌的指令；如果拖延了进度，则需要检查进度拖延的原因，并考虑对后面的工作进度计划是否做出相应的调整；如果成本超支，也需要找出原因以及考虑是否采取相应的纠正行动等。为了使砖墙达到理想的质量，项目管理者采取的预防行动可能就包括了：对砌砖工人进行培训；对砖和砂浆的质量进行抽查；在为砖墙放线定位后进行认真的核对检查等等。如果砖墙强度不符合要求，项目管理者可采取的纠正行动可能包括：向工人下达返工重砌指令；提出提高水泥标号的要求；向砖的供应商提出索赔要求；寻找新的砖和砂浆的供应商等等。预防行动和纠正行动通常都是其他控制过程的输出。可见：

项目计划执行与项目执行是两个完全不同的概念，它们之间有着显著区别。

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