PMP^®复习资料：项目人力资源管理脉络解读

7.2.3 项目人力资源管理脉络解读

在PMBOK^®中，项目人力资源管理包括组织计划编制（Organizational Planning），人员募集（Staf Acquisition）和团队发展（Team Development）三部分。通过组织计划的编制，确定项目组或个人在项目中的角色、职责及汇报关系，然后通过人员募集获得所需的人力资源并分配到项目的工作中去。为了取得良好的业绩，要根据项目需要开发提高项目成员个人或项目组的能力。

1.组织计划编制（Organization Planning）

组织计划是人员募集的依据。组织计划的编制通常在项目早期即已完成，但在项目进行过程中应定期检查，以保证其适用性。正如组建一支军队，首先要根据其战略任务确定需要多少兵种，他们各自的角色和责任是什么，他们之间的相互配合关系如何，报告关系怎样，确保组织结构清晰合理，职责明确，并将此记录和反映到计划编制中，以保证建立一支反应迅速、能出色地完成任务的队伍。

组织计划编制的输入包括项目界面、人员配备需求、项目约束。项目界面可划分为组织界面、技术界面和人际关系界面，反映了在不同的组织单位、技术专业和项目的不同人员之间的正式和非正式的汇报关系。项目团队结构的约束因素通常有执行组织的组织结构、劳资谈判协议、项目管理团队的偏好及期望的人员分配等。这些都是在组织的计划编制时应该考虑的因素。

角色和职责分派、人员配备管理计划、组织结构图和详细依据是组织计划编制的输出。角色和职责分派是将谁做什么、谁决定什么的角色和职责分配清楚，并与项目的范围定义紧密结合起来，通常利用职责分配矩阵来实现。人员配备管理计划描述了何时、如何将项目所需的人力资源引入及撤出项目团队。其中资源直方图是经常使用的一种反映项目资源使用情况的图表。在人员配备管理计划中要特别注意项目团队成员的遣散。因为项目成员的角色和职责是随时间而变的，当项目成员完成了其承担的某一部分或某一阶段的项目工作时，项目经理应当采用恰当的程序对项目成员遣散或再分配。虽然这样有"过河拆桥"之嫌，有些项目经理也或者因合作"日久生情",或者怕处理不好影响项目进展而人为地制造工作，来填补本次分配和下次分配之间的时间间隙，但是从项目的成本和效率的角度出发，必须以"挥泪斩马谡"的决心，及时解决人员遣散问题。如果可能，项目经理应该通过减少或消除将来工作的不确定性来提高士气。在详细依据（Supporting Detail）中经常提供有关组织影响、工作描述和培训需求的信息。

2.人员募集（Stafing Acquisition）

人员募集指获得项目所需的适用人员。所谓适用是指能满足项目需要，因为你可能得不到项目所需的最好资源，但其至少应具备项目所需的基本技能和知识，否则就需要重新招募或对已招聘人员进行培训。

人员配备管理计划、人员库描述、招聘惯例是人员募集的三个输入。当项目管理团队能够影响和指导人员募集时，必须考虑可能募集的人员以往的经验、个人兴趣、个性、可利用的时间段、能力与熟练程度等（这些方面都是人员库描述的内容）。招聘惯例可能会成为人员募集过程的约束，因此，项目管理团队要了解、熟悉并遵守项目涉及组织的行政管理要求。

人员募集的三个工具是谈判、事先指定和采购。其中谈判、事先指定多用于组织内部人力资源的获取。当执行组织缺乏完成项目所需的人力资源时，需通过采购来获取特定的个人或团体的服务以完成项目活动。谈判是项目中常用的获取人力资源的工具，作为项目经理，你既要和职能部门经理谈判，按项目进度及时得到能胜任工作的人员，又要和执行组织内部其他项目管理团队谈判，以获得"稀缺"人力资源。所以说沟通和谈判是项目经理应该具备的重要能力。项目经理在项目管理中应起到的众多角色中就有沟通员（Communicator）和团队领袖（Team Leader）的角色。

3.团队发展（Team Development）

团队发展是指增强项目干系人为项目贡献的能力，以提高项目业绩。团队发展在矩阵型组织结构中比较复杂，因为在这种组织结构中存在着双重汇告关系，PMBOK^®认为有效地处理这种关系是项目经理的责任。要想处理好这种复杂的关系，调动项目团队的积极性，发挥项目团队的潜力，项目经理必须运用各种权力、管理技巧、奖励和表扬系统以及激励手段，去管理和激励团队。关于权力类型、激励理论等内容，将在后面章节论述。

在团队发展中，团队建设（Team building）是一个非常重要的工具。你要了解团队建设的意义、目标、不良团队的迹象、团队建设的原则等内容，具体也将在后面论述。

返回目录：PMP^®成功之路

编辑推荐：

番茄工作法

人月神话