7.4.3 创建WBS的工具和技术

工作分解结构模板和分解技术为创建WBS提供了工具和技术。但实际上，工作分解结构模板更像是一个现成的工具，同时又可以作为分解技术的结果或一个组成部分。其实，二者是相辅相成的，一个强调的是结果的使用，一个强调的是具体的过程。

1.分解

分解是将项目可交付物分成更小的、更易管理的单元，直到可交付物细分到足以支持未来的、清晰定义项目活动的工作包（业内一般把一个人2周能干完的工作称为一个工作包，或把一个人80小时能干完的工作称为一个工作包）。依据分解得到的工作包能够可靠地估计出成本和进度，工作包的详细程度取决于项目的规模和复杂程度。把整个项目的工作分解为工作包，一般包括下列活动。

（1）识别和分析项目可交付物和与其相关的工作。

（2）构造和组织WBS.

（3）把高层的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元。

（4）为WBS的工作单元分配代码。

（5）确认工作分解的程度是必要和充分的。

把项目可交付物和项目工作构造组织成为WBS,进而满足项目管理团队的控制和管理的需求，是一种好的分析方法。在此过程中，如果有WBS模板，则尽可能地使用WBS模扳。

分解WBS结构的方法至少有如下三种。

（1）使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层，如圈7.3所示。

（2）把项目重要的可交付物作为分解的第一层，如图7.4所示。

（3）把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS.

在进行项目工作分解的时候，一般遵从以下几个主要步骤：

（1）识别和确认项目的阶段和主要可交付物。首先识别出项目生命期的各个阶段，然后把每阶段的交付物明确和确认出来。

（2）分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细。一般来讲至少分解到可以合理的对其进行成本和历时的估算为止。

（3）确认项目主要交付成果的组成要素。交付成果的组成要素应当用有形的、可检验的结果来描述，以便据此进行绩效评估。

（4）核实分解的正确性。核对分解是否正确，可以通过回答下列问题来确定：

①最底层要素对项目分解来说是否是必需而且充分的呢？如果不是，则必须修改组成要素（例如添加、删除或重新定义）。

②每个组成要素的定义是否清晰完整？如果不完整，则需要修改或扩展描述。

③每个组成要素是否都能够恰当地编制进度和预算？是否能够分配到接受职责并能够圆满完成这项工作的具体组织单元（例如部门、项目队伍或个人）？如果不能，需要做必要的修改，以保证合理的管理控制。

分解工作结构应把握如下原则：

（1）在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。

（2） -个工作单元只能从属于某个上层单元，避免变叉从属。

（3）相同层次的工作单元应有相同性质。

（4）工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。

（5）便于项目管理进行计划和控制的管理需要。

（6）最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。

（7）应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作。

（8） WBS的最低层次的工作单元是工作包。一个项目的WBS是否分解到工作包，跟项目的阶段、复杂程度和规模有关，一般来说早期，或复杂，或大规模的项目，其WBS的分解颗粒要大一些，粗一些。

以上总结得出在项目工作分解过程中应该把握的原则，但是这些只是比较重要的、基础的原则，读者应该结合具体项目的实际情况来把握整个分解过程。产生一个项目WBS的一个简便的方法是参考历史上同类项目的WBS或行业辨会等组织给出的WBS模板，在此基础上根据现行项目的需要进行增删改，最终产生现行项目的WBS（当然要经过评审和确认），也就是下面要讲的"工作分解结构模板法".

2.工作分解结构模扳

以前项目的WBS常被当作新项目的模板。虽然每个项目是不同的，但大多数的项目是有相似之处的，所以WBS能时常被重复使用。例如，在一个给定的组织里大部分的项目都有相似的生命周期，从而每一个阶段需要提交相同或相似的可交付物。许多应用领域或项目执行组织都有标准的WBS楼板。

2001年，美国项目管理学会（ PMI）出版了工作分解结构的试用标准《工作分解结构的实践标准》，对工作分解结构的产生、开发和应用提供指导。内容还包括一些能够适用于特定工业领域的WBS示例。

3.WBS中工作包的格式

在项目管理工具软件Project 2003中，工作包的形式之一像图7-2中的"项目范围规划",它包含的一项工作是"确定项目范围"."确定项目范围"的格式如图7-5所示。

图7.5项日话动，任务的梏式示例"确定项目范围"的编号是"2",这个编号是由Project 2003自动分配的。

4.滚动波式计划

分解WBS高层的组成单元时，需要把每个项目可交付物或子项目进一步分解为基本单元，而这些WBS基本单元应该是可验证的产品、服务或者成果。核实分解的正确性时，要求确定低层的WBS单元对于相应高层的项目可交付物的完成是必要和充分的。不同的项目可交付物可以有不同水平的分解。为了分解到底层的工作包，有些项目可交付物只需分解到下一层，而有些项目可交付物需要分解到多层。当工作被分解到更低的、更详细的层次时，有助于对这些工作的计划、管理和控制。然而，过度的分解反而有害。详细的分解对遥远的将来才能完成的交付物或子项目是不需要的，也是不可能的。一般地，项目管理团队应该等待交付物或子项目足够清晰时才制订详细的WBS.这种技术有时被称作滚动波式计划。滚动波式计划的实质是近期的工作计划得细一些，远期的工作计划得相对粗一些。

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