组织结构是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性和项目的执行方式。组织结构的类型包括职能型、项目型和矩阵型三种。

以项目为基础的组织是指他们的业务主要由项目组成，不以项目为手段进行管理的组织通常缺少专门用来高效支持项目需求的管理系统，而缺少基于项目的管理系统经常会导致项目管理更加困难。在某些情况下，不以项目为手段进行管理的组织中会设有一个以项目运营并有相应支持系统的部门或其下属单位。项目管理团队应当了解他们的组织结构和体系会怎样影响项目。例如，如果该组织规定职能部门经理按员工工时向项目收费时，项目管理团队就要加强控制，以确保所调来的员工被有效地使用于项目之中。

1. 职能型组织

职能型组织（Functional Organization）是指组织按职能，以及职能的相似性来划分部门，如图5-5所示。

图5-5  职能型组织

在图5-5中，带灰色背景的“职员”表示参与项目工作的职员（下同）。采用职能型结构的组织在进行项目工作时，各职能部门根据项目的需要承担本职能范围内的工作，也就是说，组织主管根据项目任务需要从各职能部门抽调人员及其他资源组成项目执行组织。

当项目在职能型组织中实施时，项目协调员（Project Coordinator）被赋予沟通与协调的职责，有一定的指派工作和分配资源的权力，也有一定的决策权。项目协调员向比职能经理（Functional Manager）更高职位的人汇报，项目团队成员仍旧向他们的上司（职能经理）汇报。

职能型组织的优点主要体现在以下三个方面：

（1）有利于组织技术水平的提升。由于职能型组织是以职能的相似性而划分部门的，项目团队成员有“家”，他们在部门中工作，部门给予相应的技术支持。同一部门人员可以交流经验及共同研究，有利于专业人才专心致志钻研本专业领域知识，有利于积累经验与提高业务水平。同时，这种结构为项目执行提供了强大的技术支持，当项目遇到困难时，问题所属职能部门可以联合攻关。

（2）资源利用的灵活性与低成本。由于职能型组织的项目执行组织中的人员或其他资源仍归职能部门领导，因此，职能部门可以根据需要分配所需资源，而当某人从某项目退出或闲置时，部门主管可以安排他到另一个项目去工作，可以降低人员及资源的闲置成本。

（3）有利于从整体协调组织的活动。由于每个部门或部门主管只能承担项目中本职能范围的责任，并不承担最终成果的责任，然而每个部门主管都直接向组织的主管负责，因此，要求组织的主管要从组织全局出发进行协调与控制。

职能型组织的缺点主要有以下三点：

（1）协调难度大。项目执行组织没有明确的项目经理（即使有项目经理，也没有足够的权力），而每个职能部门由于职能的差异性及本部门的局部利益，容易从本部门的角度去考虑问题，当发生部门间的冲突时，各部门经理之间很难进行协调。这会影响组织整体目标的实现。

（2）没有明确的责任人，项目团队成员责任淡化。由于项目执行组织只是临时从职能部门抽调出来的，有时工作的重心还在职能部门，因此很难树立积极承担项目责任的意识。尽管说在职能范围内承担相应责任，然而项目是由各部门组成的有机系统，必须要有人对项目总体承担责任，职能型组织不能保证项目责任的完全落实。

（3）客户可能找不到专门的联络点，当项目范围需要从一个部门转移到另一个部门时，整合管理比较困难。

2. 项目型组织

项目型组织（Projectized Organization）是按项目来划归所有资源，即每个项目有完成项目任务所必需的所有资源，每个项目执行组织有明确的项目经理，对上直接接受组织主管或大项目经理的领导，对下负责本项目资源的运用以完成项目任务。每个项目组之间相对独立，如图5-6所示。

图5-6  项目型组织

例如，希赛公司有A，B，C三个项目，则按项目A，B，C的需要获取并分配人员及其他资源，形成三个独立的项目组A、项目组B、项目组C，项目结束以后项目组织随之解散。这种组织形式适用于规模大、项目多的公司。

有时，项目型组织中也有被称为“部门”的组织单元，但它们或者直接向项目经理汇报，或者为各个项目提供支持服务。

项目型组织的优点主要体现在以下几个方面：

（1）目标明确，统一指挥。项目型组织是基于某项目而组建的，圆满完成项目任务是项目组织的首要目标，而每个项目团队成员的责任及目标也是通过对项目总目标的分解而获得的。同时，项目团队成员只受项目经理领导，所有项目团队成员直接向项目经理汇报，不会出现多头领导的现象。

（2）有利于项目控制，快速决策。由于项目型组织按项目划分资源，项目经理在项目范围内具有绝对的控制权，因此，从项目角度来讲，是有利于项目进度、成本、质量等方面的控制与协调的。

（3）有利于全面型人才的成长。由于项目执行涉及计划、组织、用人、指挥与控制等多种职能，因此，项目型组织提供了全面型管理人才的成长之路，从管理小项目的小项目经理，经过管理大中型项目的项目经理，成长为管理多项目的项目集经理，直至最后成长成为组织的主管。另一方面，项目中拥有不同才能的人员，人员之间的相互交流、学习也为员工的能力开发提供了良好的场所。

（4）项目团队成员容易被激励，对项目忠诚，有责任心。

项目型组织的缺点主要体现在以下几个方面：

（1）机构重复及资源的闲置。项目型组织按项目所需来设置机构及获取相应的资源，这样一来就会使每个项目有自己的一套机构，一方面是完成项目任务的必须，另一方面是组织从整体上进行项目管理之必要，这就造成了机构重复设置。而在包括人在内的资源使用方面，不论哪种资源的使用频度都要拥有，当这些资源闲置时，其他项目也很难利用这些资源，造成闲置成本很大。

（2）不利于组织专业技术水平的提高。由于项目型组织并没有给专业技术人员提供同行交流与互相学习的机会，而往往注重于项目中所需的技术水平，因此不利于形成专业人员钻研本专业业务的氛围。

（3）不稳定性。由于项目的一次性特点使得项目型组织形式随项目的产生而建立，也随项目的结束而解体，因此从组织整体角度来看，组织的资源及结构会不停地发生变化。而在项目组织内部，由新成员刚刚组建的组织会发生相互碰撞而不稳定，虽然随着项目进程的进展而进入相对的稳定期，但在项目快结束时所有成员预见到项目的结束，都会为自己的未来而做出相应的考虑，造成“人心惶惶”，而又进入不稳定期。在PMP考试中，通常用“无家可归”来表示项目型组织的这个缺点。

3. 矩阵型组织

矩阵型组织（Matrix Organization）的特点是将按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统。当很多项目对有限资源的竞争引起对职能部门的资源的广泛需求时，矩阵管理就是一个有效的组织形式。在矩阵型组织中，项目经理在项目活动的“什么”和“何时”方面，即内容和时间方面对职能部门行使权力，职能经理决定“如何”支持。每个项目经理要直接向较高管理层负责，并由较高管理层授权。而职能部门则从另一方面来控制，对各种资源做出合理的分配和有效的控制调度。职能经理既要对他们的直接上司负责，也要对项目经理负责。

根据项目经理权力的大小，矩阵型组织又可以细分为弱矩阵、强矩阵和平衡矩阵三种形式。

（1）弱矩阵型组织

弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像是协调员或联络员，而非真正的项目经理。弱矩阵型组织结构如图5-7所示。

图5-7  弱矩阵型组织

与职能型组织结构相比，在弱矩阵型组织结构中，为了更好地实施项目，建立了相对明确的项目团队，这样的项目团队由各职能部门的人员所组成，但并未明确对项目目标负责的项目经理，即使有项目负责人，他的角色也只不过是一个项目协调者或项目监督者，而不是真正意义上的项目管理人员。

在矩阵型组织结构中，项目联络员（Project Expeditor）是一个与项目协调员相似的角色。但不同的是，项目联络员没有指派工作和分配资源的权力，也没有决策权。项目联络员只起到沟通和协调的作用，其层次一般比较低，介于项目团队成员与职能经理之间。

（2）强矩阵

在强矩阵组织结构中，资源均由职能部门所有和控制，每个项目经理根据项目需要向职能部门借用资源，其结构如图5-8所示。

图5-8  强矩阵型组织

在强矩阵组织结构中，各项目是一个临时性组织，一旦项目任务完成后就解散，各专业人员又回到各职能部门再执行别的任务。项目经理向项目管理部门经理或总经理负责。其他领导本项目的一切人员，通过项目管理职能，协调各职能部门派来的人员以完成项目任务。

（3）平衡矩阵

平衡矩阵组织也称为中矩阵组织，是为了加强对项目的管理而对弱矩阵组织形式的改进，如图5-9所示。

图5-9  平衡矩阵型组织

与弱矩阵组织的区别是，在项目团队中任命一名对项目负责的管理者，即项目经理，并赋予其完成项目任务所应有的职权（Authority）和责任。

（4）矩阵型组织的优点

矩阵型组织有许多优点，例如：

√ 强调了项目组织是所有有关项目活动的焦点，具有非常清楚的项目目标，责任单一。

√ 项目经理拥有对拨给的人力、资金等资源的最大控制权，每个项目都可以独立地制订自己的策略和方法。

√ 职能组织中希赛网的储备提供了人力利用的灵活性，对所有计划可按需要的相对重要性使用专门人才。

√ 由于交流渠道的建立和决策点的集中，对环境的变化和项目的需要能迅速地做出反应，信息流较通畅。

√ 当指定的项目不再需要时，项目人员有其职能归宿（有家可归），大都返回原来的职能部门。他们对于项目完成后的奖励与鉴定有较高的敏感，为个人指出了职业的努力方向，也有利于组织知识库的建立。

√ 由于关键技术人员能够为各个项目所共用，充分利用了人才资源，使项目费用降低，又有利于项目人员的成长和提高。

√ 职能部门能给予更多的支持，更好地协调。能集思广益，有利于解决问题。

√ 通过内部的检查和平衡，以及项目组织与职能组织间的经常性的协商，可以得到时间、费用，以及运行的较好平衡。

（5）矩阵型组织的缺点

矩阵型组织也有一些缺点，例如：

√ 结构比较复杂，比职能型或项目型更难于理解。项目团队成员将会有“两个老板”，需要同时向项目经理和职能经理汇报。

√ 职能组织与项目组织间的平衡需要持续地进行监视，以防止双方互相削弱对方。职能经理不可能为了项目而放弃最好的资源，当同时有多个项目在实施时，分享稀缺资源会导致部门间出现问题。

√ 在开始制定政策和方法时，需要花费较多的时间和劳动量。当问题涉及的人比较多时，会延长决策时间。

√ 每个项目是独立进行的，容易产生重复性劳动。即使有奖励机制，员工也不愿意在一个项目中工作很长时间。

√ 对时间、成本、质量的平衡必须加以监控，以保证不因时间和成本而忽视质量。

√ 运作矩阵型组织的成本更高，需要的程序更多，更多管理人员牵扯到决策过程中。重复汇报和多重管理将增加成本。

√ 容易出现信息混乱，良好的信息流只有在完好的流程体系及拥有优秀的协调者的情况下才能实现。矩阵型组织的这个缺点，在国内显得更加突出。

要注意的是，有些文献将紧密型矩阵（Tight Matrix）等同于强矩阵，但这不是普遍的观点。按照普遍的观点，紧密型矩阵并不是矩阵型组织的一种类别，而只是指项目团队成员集中办公（也称为作战室），其目的是加强团队感，增强团队的凝聚力。

4. 组织结构对项目的影响

项目的组织结构对项目的实施具有一定的影响，然而，任何一种组织形式都有它的优点和缺点，没有一种形式能适用于一切场合，甚至是在同一个项目的生命周期内。所以，在项目生命周期内为适应不同发展阶段的不同要求而改变项目组织结构，也是很自然的事情。根据本节前面的介绍，可以归纳出组织结构对项目的影响如表5-2所示。

表5-2  组织结构对项目的影响

项目应环绕工作来组织，工作变了，项目组织的范围也应跟着改变。在实际工作中，必须注意到这一点。一般来说，职能型的组织结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，而不适应于项目的环境变化较大的项目。当一个组织中包括许多项目或项目的规模比较大、技术复杂时，则应选择项目型的组织结构，与职能型组织相比，在对付不稳定的环境时，项目型组织显示了自己的长处，这来自于项目团队的整体性和各类人才的紧密合作。与前两种组织结构相比，矩阵型组织在充分利用组织资源上显示出巨大的优越性，由于其融合了两种结构的优点，这种组织形式在进行技术复杂、规模巨大的项目管理时呈现出明显的优势。

一些组织在不同的组织层级上用到所有的结构，这种组织称为复合型组织，其结果如图5-10所示。

图5-10  复合型组织

例如，职能型组织中也可能建立专门的项目团队，来实施重要的项目。该团队可能具备项目型组织中项目团队的许多特征，在项目期间，它可能拥有来自各职能部门的全职人员，可以制定自己的办事流程，甚至可以在标准化的正式汇报结构之外运作。同样，一个组织可以采用强矩阵结构管理其大多数项目，而小项目仍由职能部门管理。

在很多组织结构中，都有战略层、管理层和操作层。项目经理与这三个层级的协作互动取决于五个方面的因素，分别是项目的战略重要性、干系人对项目施加影响的能力、项目管理成熟度、项目管理体系、组织沟通。项目经理与这三个层级的协作互动决定了项目的特征，例如，项目经理的职权水平、资源的可用性和管理、项目预算的控制者、项目经理的角色、项目团队的组成等。