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    2.1项目管理在信息系统工程实施中的地位和作用

    2.1.1项目管理在信息系统项目实施中的重要性与迫切性

    项目管理在工程项目中的重要性是不言而喻的，在信息系统集成项目中，其重要性就更为突出，主要原因有:

    (1)信息系统项目往往大到事关生死存亡，小到事关单位兴衰成败;

    (2)信息系统项目需求往往在还没有完全搞清需求就付诸实施，并且在实施过程中一再修改;

    (3)信息系统项目往往不能按预定进度执行:

    (4)信息系统项目的投资往往超预算;

    (5)信息系统的实施过程可视性差;

    (6)信息系统的项目管理，尤其信息系统项目监理，往往不被重视。

    2.1.2系统集成项目管理现状举例

    1994年，某著名国际公司对8400个系统集成项目(投资250亿美元)的调查研究结果如下。

    1)完成情况

    实现了预定目标的占16%;

    经补救后基本实现预定目标的占50%:

    2彻底失败的占34%o

    2)预算及进度执行情况

    总平均预算超出量为90%，所用时间为预计时间的120%;

    8400个项目的33%既超出预算，又推迟进度;

    在超出预算的项目中，50%以上的项目费用竟然达原估算的190%;

    在大公司中只有9%的项目能按预算、按进度完成。

    2.1.3管理出效益在英国，一个10亿英镑的电信项目，每延误一个月，罚金达l00万英镑，且系统集成企业由于人日数增加所付出的成本尚不计在内。所以，要想使信息系统工程顺利实施，必须引入并且加强项目管理。

    2.2信息系统项目管理的14要素

    2.2.1立项管理

    1.立项阶段的主要工作内容

    (1)立项准备:在应用驱动下，经过调查研究和需求分析，准确描述出项目的目标和可交付的成果。

    (2)立项申请:形成立项申请书或者更细化地分成项目建议书和项目可行性研究报告。

    (3)立项审批:根据业务需求、预定目标、可行性、资金实力、效益分析等要素进行。

    (4)招投标及合同签订:进行招标(邀标)、投标、评标(议标)、商务谈判，选定信息系统集成商和信息系统监理单位签订合同。

    2.系统方法

    系统方法是解决复杂问题的一种整体分析方法，包括系统观念、系统分析和系统管理。

    系统观念是指一整套系统地思考事物的思维模式。当事人需要对项目有全盘的考虑，认清项目在整个单位，有时甚至需要超出本单位所处的位置、作用和环境使该项目建成后能有效地服务于本单位需求。

    系统分析是研究问题的一种方法。当事人首先要确定本项目所覆盖的范围和所要达到的总目标，然后将其分解为各个组成要素，识别和评价各要素存在的问题、机会、约束和需求，最终找到一个最优的、至少是满意的解决方案或行动计划，并考查其在整个系统中的可行性。系统管理是指在系统发生变革的情况下处理诸如业务、技术和组织等方面的事宜，以使综合效果最佳。项目经理在整个项目管理中都应采用系统方法，在立项阶段，特别要强调系统观念和系统分析。

    3.关键在于明确业务需求

    这是最基本的、也是难度极大的工作。业务需求由建设单位提出，也由建设单位拍板，然而，建设单位对业务需求有一个从朦胧到清晰、从笼统到具体、从局部到整体的变化发展过程。我们的目标是尽快缩短这一过程，尽早明确业务需求和信息系统功能，并且不能随便修改。原则上说，一旦批准立项签订了合同，项目的业务需求就不能再变，尤其不能有重大变更。有些项目已经启动了，业务需求还一变再变，不仅会给项目实施带来困难，甚至还能成为导致项目失败的原因。

    2.2.2计划管理

    项目计划是用来生成和协调诸如质量计划、进度计划、成本计划等所有计划的总计划，是指导整个项目执行和控制的文件。

    项目计划的主要内容

    1)项目简介

    (1)项目名称

    (2)项目目标(应用需求、组织项目的原因、系统功能)

    (3)项目各方负责人和联络人

    2建设单位负责人姓名、头衔，建设单位联络人头衔及联络方式

    2承建单位负责人姓名、头衔，项目经理姓名及联络方式

    2监理单位负责人姓名、头衔，总监或总监代表姓名及联络方式

    (4)分计划清单

    2组织和人员管理计划

    2质量管理计划

    2进度管理计划

    2成本管理计划

    2变更和风险管理计划

    2外购外包管理计划

    2沟通和协调管理计划

    2安全管理计划

    2知识产权管理计划

    2文档管理计划

    2评估和验收管理计划

    (5)交付成果清单

    (6)项目组织结构图

    (7)责任说明

    (8)相关定义、术语及缩写说明

    2)项目进度

    (1)阶段的划分，各阶段完成日期、交付的成果。

    (2)列出项目活动间的相互依赖关系。

    (3)提出为保证项目进度所需的条件。

    (4)形成进度管理计划的基础。

    3)项目预算

    (1)提出对项目所需资金的整体估算及按年度或月度的预算估算。

    (2)指出预算的可伸缩程度—可浮动范围或不可更改。

    (3)项目成本构成。

    (4)形成成本管理计划的基础。

    4)有关项目管理的若干说明

    (1)项目过程检查:例如，多长时间进行一次评估?是以月、季度为单位还是以任务阶段为单位?采用何种评估方法?

    (2)变更管理:变更控制的原则;不同类型的变更需经哪个管理层批准;形成变更管理的基础。

    (3)风险管理:对风险的识别、管理和控制进行简要描述，形成风险管理计划的基础。

    (4)人员需求说明:预估项目所需人员类型及数量;形成组织和人员管理计划的基础。

    (5)技术说明:描述本项目主要采用的一些具体技术、方法及归档要求。

    (6)标准规范说明:指出本项目所必须遵循的标准和规范。

    2.2.3人员管理

    1.项目组织方式与单位组织结构密切相关

    单位组织结构的三种类型为职能型、领域型和矩阵型。

    (1)单位按职能类别划分部门，如设立售前服务、开发、集成、售后服务部等;项目任务分派到各职能部门。

    (2)单位按应用业务领域类别划分部门，如金融事业部、电信事业部、企业信息化事业部等等;各领域事业部组织各自的项目组。

    (3)单位由职能部门和项目组构成。项目组人员来自不同职能部门，受职能部门和项目组双重领导。这种组织方式通常称为矩阵型。在矩阵型组织方式中，并不要求项目，组的每个人都从头至尾参与该项目，而是根据项目需求参与不同的时间段。作为项目组成员参与项目期间，主要受项目经理的领导，同时与所属部门保持联系。从项目组中撤出回到所属部门后，只要项目生命期尚未结束，则仍与项目组保持联系，并在需要时再临时参与项目。当然，单位内部的人力资源使用制度和人力成本核算制度应该能够与矩阵式项目组织方式相适应，对项目组人员参与和撤出，项目组和相关业务部门的关系，应做出具体规定。

    2.项目团队建设

    许多公司的老板都认为“人是我们最重要的财产”。这是对的。然而，要获得项目的成功还必须依靠整个团队的努力，所以，公司老板和项目经理首先应把着眼点放在建立项目团队上。

    1)确定团队结构，定编定岗

    项目任务分解:确立项目经理(副经理)、子项目经理、任务组负责人和任务组内各岗位;明确各岗位之间的工作关系;明确哪个岗位需要何种类型的人员，并根据本单位内现有人力资源情况提出通过本单位内人员调节还是通过人员招聘方式解决。

    确认每个岗位都有合适的人选担当。最好每个岗都有A角、B角两人担当;每个人都担当A岗、B岗两个角色。要求:A精通，B熟练。

    2)团队建设的核心:用人和教人

    (1)激励项目组成员，使得他们通过在本项目中的努力能获得成就感，被认可，同时个人增长了才干甚至得到晋升。

    (2)要重视人员培训。IT行业技术的技术更新快，信息系统项目开发、应用与管理涉及面广，员工要使自己不断适应新的发展和需求，就必须不断学习。培训班和上课是重要方式，但不是惟一方式。培训内容不应局限于信息技术培训，甚至可以包括沟通技巧之类的内容。

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