2020年二级人力资源师理论知识知识点一（1）

第一节 企业组织结构设计与变革

1、组织理论与组织设计理论的对比分析

答：1.组织理论又被称为广义的组织理论或大组织理论。(是运行的全部问题，属研究对象)

2.组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论。(把问题加以研究)

3.组织理论与组织设计理论在外延上是不同的。

4.从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。

2、组织理论的发展

答：经历了三个阶段：古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论。

1、古典组织理论，

代表人物：马克思.韦伯(Max Weber)、亨利.法约尔(Henri Fayol)

依据：行政组织理论

着重点：强调组织刚性结构

2、近代组织理论

依据：以行为科学为理论依据

着重点：强调人的因素

3、现代组织理论

依据：从行为科学中分离出来的，主要是以权变管理理论为依据

着重点：即吸收了以前各种组织理论的有益成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。

3、组织设计理论的分类

答：组织设计理论分为 静态的组织设计理论和动态的组织设计理论

静态的组织设计理论主要研究：体制、机构、规章(管理行为规范)。

动态的组织设计理论主要研究：

1、 除了静态理论(体制、机构、规章)外，

2、 还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，如(协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等)

3、 现代组织设计理论，属于 动态的组织设计理论。

4、 静态设计理论在动态组织设计理论中占有主导地位，是核心内容。

5、 动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。

重点掌握4、组织设计的基本原则

答：1、任务与目标原则。企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。

2、专业分工和协作的原则;

主要的措施：1)实行系统管理;2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调;3)创造协调地环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。

3、有效管理幅度原则;

管理幅度：一名领导人能够有效领导的直属下级人数。

有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。

管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，管理幅度越大，层次越少。

4、集权与分权相结合的原则，企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。

5、稳定性和适用性相结合的原则;

5、分权与集权的作用

答：集权，有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。

分权，1)调动下级积极性、主动性;2)有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策;3)有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。

集权与分权，相辅相成，是矛盾的统一。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。

6、企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素。

答：1)企业规模的大小;2)企业生产技术的特点;3)各项专业工作的性质;4)各单位的管理水平;5)人员素质的要求。

7、新型组织结构模式

答：1)多维立体组织结构，它把(矩阵组织结构形式)和(事业部制组织结构)形式有机地结合在一起。

多维立体的三类主要管理组织机构系统，一是，按产品划分的事业部，即产品利润中心;二是，按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心;三是，按地区划分的管理机构，即地区利润中心。

它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。

2)模拟分权组织结构，根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业(如钢铁企业、化学工业企业、焦炭厂、炼铁厂、炼钢厂等)内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。

3)分公司与总公司

4)子公司与母公司

5)企业集团

8、分公司与子公司的区别

答：分公司：1)是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性;2)不是独立的法人企业，没有自己的名称，没有独立的章程和董事会;3)其全部资产是总公司资产的一部分。4)如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。

子公司：1)受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业。2)子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任;3)可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。

9、企业集团

答：企业集团，是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体，如跨国公司，卡特尔。

企业集团的四个层次：1)核心企业;2)控股成员企业层;3)参股成员企业层;4)协作成员企业层。

企业集团的职能机构框图：1)依托型组织职能机构;2)独立型组织职能机构;3)智囊机构及业务公司和专业中心。4)非常设机构。

10、智囊机构及业务公司和专业中心的任务

答：又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司。其任务有，1、搜集、整理、储存相关信息资料，提供给集团协商议事的理事会参考;2、参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划;3、为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策。

简答：11、组织结构设计的程序

答：1.分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式;

影响因素：1.企业环境;2.企业规模;3.企业战略目标;4.信息沟通。

2.根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门;

3.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置;

4.将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

5.根据环境的变化不断调整组织结构。

12、部门结构不同的模式的选择

答：部门结构模式：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等

模式的组合原则，

1) 以工作和任务为中心来设计部门结构;

直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等，也就是广义的职能制组织结构模式。

优点：明确性、高度稳定性

缺点：适用范围较小

2) 以成果为中心来设计部门结构

事业部制(大型企业采用)和模拟分权制

优点：高度的稳定性，较强的适应性

缺点：明确性不强

3) 以关系为中心来设计部门结构

常出现在跨国公司

缺点：缺乏明确性和稳定性，实用性较差

第二单元 企业组织结构变革

1、 企业战略与组织结构的关系

答：1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。

2)企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：

1.增大数量战略。在行业处于发展阶段，采用简单的结构或形式(直线制);

2.扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求建立职能部门结构(直线职能制);

3.纵向整合战略。在行业增长阶段后期，应选择事业部制结构。

4.多种经营战略。在行业进入成熟期，采用矩阵结构或经营单位结构。

2、组织结构变革的程序

答：一，组织结构诊断;二，实施变革;三，组织评价

3.组织结构诊断的基本内容与程序

答：1)组织结构调查，对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料有：

1. 工作岗位说明书;2.组织体系图(金字塔式);3.管理业务流程图(包括业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制)

以上资料反应的是正式组织关系，而非正式组织关系。

非正式组织关系通过深入的个别访问、印发组织问卷等方式。

4.组织结构分析

主要有三方面：1)内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变;

2)哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位。

3)分析各种职能的性质及类别。

5、组织决策分析，在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：

1)决策影响的时间。某项决策的后果，如仅影响当前一个较短时间，则可放给较下层的层次或某个具体部门。

2)决策对各职能的影响面。如仅涉及某一职能，由最低层次决策;如果影响到多项职能，应由较高层次来决策。

3)决策者所需具备的能力。复杂的和战略性决策，需放在较高的层次。

4)决策的性质。常规性、重复性决策，可交给较低层次去决定;“例外性”、非程序性决策，则应由较高层次来决定。

二)实施结构变革

1、企业组织结构变革的征兆

答：1.企业经营业绩下降;

2.组织结构本身病症的显露;

3.员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。

2、企业组织结构变革的方式

答：1)改良式变革;(常用方式)，如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等。

2)爆破式变革;(谨慎使用)，如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等。

3)计划式变革;(比较理想，现代组织设计理论主张尽量采用)，如，企业组织结构的整合。

3、 排除组织结构变革的阻力

人们反对变革的根本原因：

答：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感;一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。

4.为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：

1)让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。

2)大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

3)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。

二)企业组织结构的整合

结构整合主要是在于解决　结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。

企业结构整合的过程

一， 拟定目标阶段;

二， 规划阶段

三， 互动阶段

四， 控制阶段

企业组织结构变革的原则要求：先进合理、科学适用、精简效率