NPDP知识点：团队发展

NPDP 责任编辑：廖伟华 2024-01-11

摘要：通过学习和掌握NPDP知识体系指南中的内容，考生可以获得一套完整的产品开发管理知识体系，从而提升自己在产品开发和管理领域的专业能力。为了帮助考生更好的吸收各个NPDP知识点，小编对相关知识点进行了介绍，希望对大家有所帮助。

【团队发展】

1、高绩效团队

高绩效团队的特征：

高绩效团队的形成——选出合适的成员进行正确组合。团队需要不断进行成员发展和流程开发，通过实践凝炼出高绩效文化，这种文化的核心是：

• 战略协调一致

• 参与

• 授权

高绩效团队的框架

1.下面哪项对一个高绩效的团队很重要?( )

A.共同的目标、领导能力和开放的沟通

B.赋予权力、相互信任和冲突管理

C.维护自尊、有效团队过程与多样性管理

D.所有这些对一个高绩效的团队都很重要

【答案】D

【解析】

高绩效团队的框架：

①共同的目标;

②领导力;

③参与互动;

④自我尊重;

⑤开放式沟通;

⑥授权;

⑦有效的流程;

⑧互信;

⑨多样性;

⑩冲突管理。

2、塔克曼团队模型

阶段	特点	领导角色
创建阶段 Forming （面向任务）	大多数团队成员都表现得较为积极和谦恭，但有些人会有些焦虑，因为他们还不完全了解团队将要做什么。	指导
激荡阶段 Storming （组内冲突）	该阶段的特点就是冲突。团队领导者的主要责任是用稳妥的方式管理这些冲突。团队成员可能对团队的开发进展感到失望，或者被交叠的角色搞糊涂。	支持
规范阶段 Norming （共识）	团队成员开始解决分歧，欣赏同事的长处，尊重领导权威；建立各自的合作方式，并就标准实践达成一致。	参与
执行阶段 Performing （解决问题）	该阶段大家努力工作，没有人际摩擦。团队结构和流程运行良好，大家合力实现团队目标。领导者将更多的工作授权给团队成员，并集中精力提高每个团队成员及整个团队的能力。	授权
解散阶段 Adjouring	所有的临时团队中，解散阶段会随着项目工作的完成而到来。在产品创新项目中，产品上市后就会移交给运营部门进行管理。团队成员可能会被安排到其他项目中，也可能回到自己原来的部门中。

1.团队发展的前三个阶段是什么?( )

A.震荡阶段、规范阶段、执行阶段 B.震荡阶段、规范阶段、形成阶段

C.形成阶段、震荡阶段、规范阶段 D.形成阶段、震荡阶段、执行阶段

【答案】C

【解析】

基本定义---——团队形成阶段：创建阶段、激荡阶段、规范阶段、执行阶段、解散阶段。

3、工作风格

DISC是一种工作风格评估方法，它为团队成员提供了工具和共同语言，可用于改进沟通和协作。DISC可成为团队原则和指南，帮助团队成员就问题、激励因素和压力因素等进行探讨，并指导团队成员进行建设性对话。

DISC中的四种主要工作风格分别为：

支配型（Dominance，D）	具有“D”型工作风格的团队成员喜欢快节奏的工作。他们做决策很快，也会被认为要求过高。该类团队成员以行动为导向。
影响型（Influence，I）	具有“I”型工作风格的团队成员精力充沛且非常健谈。他们很容易建立社会关系，并喜欢接触新人。有些团队成员会把“I”型的人看成“只说不做”的人。然而，这些团队成员会给工作增添激情。
稳健型（Steady，S）	当产品创新工作处于混乱或无组织状态时，“S”型工作风格的创新团队成员就站了出来，他们具有平和、冷静、有价值的特质。这些团队成员比其他许多人更容易适应环境，也更容易表现出对他人的理解。虽然团队其他成员会认为他们不温不火，但这些人在不确定的项目活动中能起到稳定军心的作用。
谨慎型（Conscientious，C）	DISC工作风格中的最后一种类型是分析型或谨慎型。这些团队成员要在评估完整数据的基础上才会做出理性决策。他们通常被认为是非感性的，只热衷于精确和细致的工作。一些人认为他们对细节的过度关注会给项目工作带来障碍。

通常只有对团队成员的工作风格进行平衡，才能更好地开展产品创新项目工作。产品体验的多样性和工作风格的多元化都可以提高创造力，从而产生更多新颖的产品解决方案。

4、项目团队生命周期

1.创造	关注可能性	项目启动阶段都要生成新创意。成功的项目团队在开放的氛围中工作，接受各种观点和概念，并解决客户的问题。开创者喜欢集思广益，他们充满活力并生成许多不同的创意。一些以行动为导向的团队成员，如规划者或执行者会认为开创者的工作风格不切实际。
2.前进	专注于互动	推进者会制定战略并落实创意，并向关键相关方宣传创新项目的重要性。推进者在宣传项目的重要性上起着关键作用。团队中有一些与推进者工作风格迥然不同的人，尤其是开创者会认为这项工作没有必要或者开展得太早了。
3.精炼	专注于分析	此阶段是进入对新产品概念和现实进行权衡的阶段，此时要制定经营和项目计划。规划师适合这类工作，他们会对工作的方方面面进行分析和协同。此阶段的成果是用于指导新产品设计与开发的详细计划。
4.执行	关注现实	执行者将创意转化为行动。他们以细节为导向，专注于交付项目计划设定的里程碑。

所有项目团队都会经历一个生命周期，该生命周期包括项目启动、批准、规划和执行。

5、冲突管理

托马斯模型(Thomas-Kilmann Model，TKI)是一种传统的冲突管理方法。其两个维度是合作和自信。合作是“关注他人”，其特征是接受团队其他成员的观点。自信是“关注自我”，其特征是让团队其他成员接受自己的观点。通过将不同程度的合作和自信(低、高)进行组合，就可以得到几种冲突管理方法。

回避（Avoiding）	合作水平和自信水平都低。通常，回避无法解决问题。有时，一些人会认为自己不是解决问题的人，而将冲突推给其他人（更适合解决问题的人）去解决。
包容（Accommodating）	合作水平高和自信水平低。在这种情况下，为了保持团队和谐，团队成员会在冲突中让步。
折中（Compromising）	合作水平和自信水平都居中。在典型的互动中，许多人认为折中是一种有效的冲突解决方法，但折中往往被视为双输的冲突解决方法，因为即便通过协商也无法让一方的观点获得另一方的认可。通常，折中这一方法很难得到实施，因为将差异置之不理的方法得不到整个团队的认同。
竞争（Competing）	合作水平低和自信水平高。竞争往往被视为解决冲突的一种直接方式。当决策因素只有一、二个时，使用竞争这一方法来解决团队冲突是很有用的。当要符合安全或监管要求时，它也是解决冲突的首选方法。
合作（Collaborating）	合作水平和自信水平都高。许多人认为合作是解决冲突的最有效方法，因为该方法对他人的关注度高，同时对自我的关注度也高。合作需要所有团队成员进行对话，以便让每个成员都能表达自己的意见。通过合作解决冲突的缺点是耗时长，不是每个冲突都会用到该方法。