PMP^®项目管理《PMBOK^®》章节知识点：引论

引论：
1、“普遍公认”,是指这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性也已获得一致认可。
2、“良好做法”,则指人们普遍认为，使用这些技能、工具和技术能提高各种项目成功的可能性。
3、组织和/或项目管理团队负责为具体项目选择适用的知识。
4、《项目管理协会道德与专业行为规范》描述了工作者责任、尊重、公正和诚实方面的基本义务。
5、当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。
6、管理一个项目通常要：1、识别需求；2、在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望；3、平衡相互竞争的项目制约因素。 具体的项目会有具体的制约因素，项目经理需要加以关注。
7、组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目，而项目的优先级排序则取决于风险、资金和组织的战略计划。
8、项目组合管理是指为了实现特定的战略业务目标，重点关注：通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。
9、项目成以产品与项目的质量、进度和预算达成度以及客户满意度来测量成功。
10、如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目就应作为一个项目组合而非项目集来管理。
11、项目集管理重点关注项目间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。具体管理措施可包括：
解决系统中影响多个项目的资源制约和/或冲突；
调整对项目和项目集的目的与目标有影响的组织方向或战略方向；
处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理。
12、项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段。
13、项目组合管理的一个目的是：通过深入审查项目组合的所有组成部分（项目集、项目和其他相关工作），来实现项目组合的价值最大化。
14、组织的战略计划就成为决定项目投资的主要因素。项目则通过状态报告和变更请求（可能对其他项目、项目集或项目组合产生影响）来向项目集和项目组合提供反馈。
15、PMP^®的具体形式、职能和结构取决于其所在组织的需要。
16、组织过程资产由项目团队成员更新、补充，管理由PMO完成。
17、项目需要项目管理，而运营则需要业务流程管理或运营管理。
18、项目接近结束时，资源从项目转移到运营；而当项目开始时，资源则从运营转移到项目。
19、项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人，职能经理专注于监管某个行政领域，运营经理则负责某个核心业务。

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