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希赛PMP®备考知识点集锦--应战篇(三)

PMP® 责任编辑:冰冻芒果 2015-12-02
摘要:五、人际关系技能 项目经理通过项目团队和其他干系人来完成工作。有效的项目经理应在技术、人际关系和概念技能等方面维持均衡,以便正确分析形势并合理应对。本附录将描述一些重要的人际关系技能,包括:

  五、人际关系技能

    项目经理通过项目团队和其他干系人来完成工作。有效的项目经理应在技术、人际关系和概念技能等方面维持均衡,以便正确分析形势并合理应对。本附录将描述一些重要的人际关系技能,包括:

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    1领导力

    领导力是指有能力让一个群体为了一个共同的目标而努力,并像一个团队那样去工作。一般地讲,领导力是指通过他人来完成工作的能力。尊重和信任,而非畏惧和顺从,是有效领导力的关键要素。尽管在项目的每个阶段都需要有效的领导力,但在项目的开始阶段特别需要,因为这个阶段的工作重点是与项目参与者沟通愿景,并激励和鼓舞他们取得优秀业绩。

    在整个项目中,项目团队的领导者要负责建立和维持愿景、战略与沟通,培育信任和开展团队建设,影响、指导和监督团队工作,以及评估团队和项目的绩效。

    2团队建设

    团队建设是指帮助一组人围绕共同的目标,彼此之间以及与领导、外部干系人和组织之间协同工作。卓越的领导力和团队建设将形成团队协作。

    团队建设活动包括任务(建立目标、定义和协商角色、职责与程序)和过程(为加强沟通、管理冲突、激励和领导而进行的人际关系行为)。要创建良好的团队环境,就需要处理项目团队的问题,并把其作为团队的事情去讨论,而不是指责个人。还可以通过以下做法进一步强化团队建设:获取高级管理层的支持,鼓励团队成员的责任感,引入适当的奖赏、认可和道德规范,建立团队归属感,有效管理冲突,促进团队成员之间的信任和开放式沟通,以及提供有效的领导等。

    团队建设在项目前期至关重要,并应该在整个项目期间持续进行。项目环境的变化不可避免。为有效地管理这些变化,需要持续进行团队建设或在团队建设中融入新内容。有效的团队建设将带来互相信任、高质量的信息交流、更好的决策及有效的项目管理。

    3激励

    项目团队由具有不同背景、期望和个人目标的团队成员组成。项目的全面成功依赖项目团队的责任感,而这又与他们的激励程度直接相关。

    项目环境中的激励,需要建立一种氛围,保证既实现项目目标,又针对个人最看重的方面,使团队成员得到最大限度的满足。这些方面包括工作满意度、工作挑战性、成就感、成功与成长、充分的经济回报及成员认为必要和重要的其他奖赏与认可。

    4沟通

    沟通一直被认为是决定项目成败的最重要原因之一。项目团队内部及项目经理、团队成员与外部干系人之间的有效沟通至关重要。开诚布公地沟通,是达到团队协作和优秀绩效的有效途径。它可以改进项目团队成员之间的关系,建立相互信任。

    为实现有效沟通,项目经理应了解其他人的沟通风格、文化差异/规范、关系、个性及整个情境等。对这些因素的了解可促进相互理解,进而实现有效沟通。项目经理应识别各种沟通渠道,了解自己需要提供哪些信息、接收哪些信息,以及使用哪些人际关系技能来与诸多项目干系人进行有效沟通。应该通过团队建设活动来了解团队成员的沟通风格(如直接的、合作的、逻辑性的、探索性的,等等),以便项目经理在规划沟通时合理考虑关系和文化差异。

    倾听是沟通的一个重要部分。倾听技术(包括主动和被动)有助于洞察问题所在、谈判与冲突管理策略、决策方法和问题解决方法。

    5影响力

    影响力是通过分享权力和使用人际关系技能,使他人为了共同目标而相互合作。可根据以下原则来影响团队成员:

    以身作则,始终表现出责任感;

    使决策过程透明;

    灵活使用人际关系技能,根据受众适时调整。

    要巧妙并慎重地运用权力,重视长期协作。

    6决策

    项目经理常用的4种决策方式是:命令、咨询、协商和抛硬币(随机)。影响决策方式的主要因素有4个,即时间限制、信任程度、质量和接受程度。项目经理可单独决策,也可允许项目团队参与决策过程。

    项目经理和项目团队有时会使用决策模型或过程,如以下所示六阶段模型:

    问题定义。充分探究、澄清和定义问题;

    问题解决方案生成。通过头脑风暴延长创意过程,避免过早决策,以便得到多个解决方案;

    从创意到行动。确定评价标准,权衡备选方案的优缺点,选择最佳方案;

    方案行动规划。获取关键参与者对方案的认可及承诺,使方案能发挥作用;

    方案评估规划。进行事后分析与评价,总结经验教训;

    对结果和过程的评估。评估问题解决的彻底程度或项目目标的达成情况(是前一阶段的延伸)。

    7政治和文化意识

    在项目环境里,由于项目所涉及的人员往往拥有不同的行为规范、背景和期望,组织中的政治问题是无法避免的。巧妙地运用政治和权力有助于项目经理获得成功。反之,如果忽略或回避项目中的政治问题,并且不恰当地运用权力,则会使项目的管理工作陷入困境。

    今天,项目经理身处全球化的环境,很多项目都存在于文化多样性的环境中。理解并利用文化差异,项目管理团队更有可能创建一个互相信任和共赢的氛围。文化差异可以同时表现在个人或集体层面上,并且可同时涉及内部和外部的干系人。管理文化多样性的一个有效途径是,了解不同的团队成员,并编制良好的沟通计划(作为整体项目计划的一个部分)。

    行为层面的文化是指那些独立于地理位置、民族传统或所讲语言(通用语言或多种语言)的行为和期望。文化能影响工作速度、决策过程及未经充分规划就采取行动的冲动。在某些组织中,文化可能引发冲突,形成压力,进而影响项目经理和项目团队的绩效。

    8谈判

    谈判是指与利益相同或相反的人进行会谈以期达成妥协或协议。谈判是项目管理中的一项主要工作,如果做得好就可以提高项目成功的概率。

    以下技巧和做法有助于谈判成功:

  • 分析形势;

  • 区分自己的想要与需要,也要区分对方的想要与需要;

  • 关注利益和问题,而非立场;

  • 索取多、给予少,但要符合实际;

  • 当你做出让步时,要表现得好像你在让出某些有价值的东西,而不是简单放弃;

  • 一定要让双方都感觉自己赢了。双赢是最好的谈判风格,但并非总能实现。如果可能,不要让对方在离开时觉得自己被占了便宜;

  • 认真倾听,清晰沟通。

    9建立信任

    在整个项目团队和其他关键干系人之间建立信任的能力,是高效团队领导力的关键组成部分。信任关系到合作、信息共享以及问题的有效解决。没有信任,就很难在参与项目的各干系人之间建立必要的良好关系。信任一旦被破坏,关系就会恶化、人员就会松散、合作就变得更加困难,甚至根本不可能。

    以下措施可以帮助项目经理建立信任:

  • 采用开放式的、直接的沟通来解决问题;

  • 知会所有干系人,尤其是在所履行的承诺存在风险时;

  • 花时间与团队直接沟通,询问非假设性问题,充分了解影响团队的情形;

  • 直接、清晰地表达自己的需要或期望;

  • 不要由于担心出错而隐瞒信息,而要乐于分享信息,即使你可能是错的;

  • 接受创新,用直率的方式讨论问题或担忧;

  • 超越自身利益看问题;

  • 真正关心他人,避免让人觉得你的做法会损害他人利益。

    10冲突管理

    冲突在项目环境中不可避免。不一致的需求、对资源的竞争、沟通不畅以及其他诸多因素都可能成为冲突的起源。在项目环境中,冲突可能导致项目产生不良结果。但是,如果主动管理,冲突可以帮助团队找到更好的解决方案。项目经理必须能够找到冲突的原因,然后积极地管理冲突,从而最大程度地降低潜在的负面影响。在此基础上,项目团队才能交付更好的方案,从而提高项目成功的概率。

    项目经理需要培养技能、积累经验,以便能够根据情形有效地调整自己的冲突管理风格。在项目环境下管理冲突,就需要在所有参与方之间建立基本信任,各方开诚布公地寻求解决冲突的积极方案。为了彻底解决问题,项目经理应该努力促进团队成员采用合作的方法。如果确实无法采用合作的方法,项目经理应该转而采用其他的主动管理方法来处理冲突,例如果断、包容、规避或妥协的方法。

    管理冲突是项目经理所面对的重大挑战之一。为了带领团队成功应对冲突,项目经理需要动用其他所有的人际关系技能。

    11教练技术

    教练技术可以把项目团队的能力和绩效提升到更高的水平。教练技术通过授权和开发,帮助成员认识到自己的潜在能力。使用教练技术,可以帮助团队成员提升现有技能,也可以帮助他们掌握为保证项目成功所必需的新技能。教练技术有多种形式和方法。有时候,可以开展正式或非正式的培训,来提升技术能力或加强团队建设,并促进持续的人际互动。

    面对绩效差的情况,也可以使用教练技术,帮助团队成员克服技能缺陷。教练不同于心理辅导。心理辅导关注的是团队成员“不愿做”的情形,而不是“不会做”的情形。如果团队成员由于缺乏技能、知识或经验,而没有实现或满足期望,那么就可以采用教练技术来帮助团队成员提升技能,使他们从“不会做”转化为“会做”。

    教练技术是团队中的重要激励手段。随着团队成员技能、能力和自信的提升,他们就更愿意承担具有挑战性或要求严格的任务,团队会因此变得更高效。


    六、职业道德

    四个价值标准

  • 责任:基于社会、公共安全、环境、自己的能力进行决策,并对结果负责;还有保密、遵守法律、举报的责任;

  • 尊重:对自己、他人和委托给自己的资源表示基本的理解、尊重和信任,委托的资源可能包括人员、资金、声望、他人安全,以及自然和环境资源

  • 公正:客观而无偏见地做出决策和行动;处理问题解决矛盾要客观公正;并保证有权获得信息的人能平等获得;

  • 诚实:了解真相,并且在沟通和行为中以诚实的方式行事;提供的信息准确有效;不转嫁,不误导。

    其他注意事项

  • 不触犯法律(盗窃、欺诈、挪用公款、贪污、受贿)

  • 保护社会安全和健康(公共利益)

  • 不行贿(跨国项目:如果为地方礼仪风俗或通用做法,可以例外;但是建议报告或咨询机构相关部门确认)

  • 不因隐瞒信息而责备他人或转嫁错误

  • 不把别人的功劳归给自己

  • 处理问题不偏袒、不歧视。


    七、常用缩写

    AC实际成本actualcost

    ACWP已完工作实际成本ActualCostforWorkPerformed

    BAC完工预算budgetatcompletion

    CCB变更控制委员会changecontrolboard

    COQ质量成本costofquality

    CPAF成本加奖励费用合同costplusawardfeecontracts

    CPFF成本加固定费用合同costplusfixedfeecontract

    CPI成本绩效指数costperformanceindex

    CPIF成本加激励费用合同costplusincentivefeecontract

    CPM关键路径法criticalpathactivity

    CV成本偏差costvariance

    EAC完工估算estimateatcompletion

    EF最早完成日期earlyfinishdate

    EMV预期货币价值expectedmonetaryvalue

    ES最早开始日期earlystartdate

    ETC完工尚需估算estimatetocomplete

    EV挣值earnedvalue

    EVM挣值管理earnedvaluemanagement

    FF完成到完成Finish-to-Finish

    FFP固定总价合同Firm-Fixed-PriceContract

    FMEA失效模式与影响分析FailureModeandEffectAnalysis

    FP-EPA总价加经济价格调整合同FixedPricewithEconomicPriceAdjustmentContracts

    FPIF总价加激励费用合同FixedPriceIncentiveFeeContract

    FS完成到开始Finish-to-Start

    IFB投标邀请书InvitationforBid

    LF最晚完成日期LateFinishDate

    LOE支持型活动LevelofEffort

    LS最晚开始日期LateStartDate

    OBS组织分解结构OrganizationalBreakdownStructure

    PDM紧前关系绘图法PrecedenceDiagrammingMethod

    PMBOK®项目管理知识体系ProjectManagementBodyofKnowledge

    PV计划价值PlannedValue

    QFD质量功能展开QualityFunctionDeployment

    RACI执行、负责、咨询和知情矩阵Responsible、Accountable、Consult、InformMatirx

    RAM责任分配矩阵ResponsibilityAssignmentMatrix

    RBS风险分解结构RiskBreakdownStructure

    RFI信息邀请书RequestforInformation

    RFP建议邀请书RequestforProposal

    RFQ报价邀请书RequestforQuotation

    SF开始到完成Start-to-Finish

    SOW工作说明书StatementofWork

    SPI进度绩效指数SchedulePerformanceIndex

    SS开始到开始Start-to-Start

    SV进度偏差ScheduleVariance

    SWOT优势、劣势、机会与威胁Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats

    T&M工料TimeandMaterial

    WBS工作分解结构WorkBreakdownStructure


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