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项目初期如何确定项目的进度计划和资源需求?

  • 刘政
  • PMP
  • 2019-08-16
  • PMP交流群: 685352740
摘要: 本文为大家整理的是项目初期如何确定项目的进度计划和资源需求,下面是具体内容,更多PMP考试相关资讯可关注希赛网。

本期话题:项目初期如何确定项目的进度计划和资源需求?

一、背景介绍

在项目初期,制定项目进度计划和获取资源是非常重要的工作之一,通常这些都是项目团队估算出来的,那我们可以怎样进行估算,又如何保证估算的准确性合理性,并能够适应项目的变化呢?

二、嘉宾分享

01

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凡事预则立,不预则废,IT项目实施,更是如此。在项目的实施初始,进度计划是否完整、可行,资源是否估算准确,是项目顺利实施的关键。

一、首先,让我们回顾下理论知识,制定进度计划7个步骤:

1)规划进度管理

2)定义活动

3)排列活动顺序 

4)估算活动资源

5)估算活动持续时间

6)制定进度计划

7)控制进度

其中4、估算活动资源,5、估算活动持续时间这两步是制定进度计划的关键步骤,如何能够准确的估算项目需要资源,估算出单个活动所需要的时间,是该项目制定进度计划的关键。

理论是指导方向,需根据项目实际情况,选择项目实际需要的步骤。在实际项目中,当你中标后,根据招标文件,项目的整体计划是确定的。比如,招标文件里会写明该项目的进度计划,是多少天,30天,45天,等等,你在偏离表中,还必须应对,无偏离,同意此时间,虽然这个时间根本无法完成,但是为了拿标,只能…(忍了、认了、怂了、背了……)

中标后,项目开始启动,那么合同的进度就是你实施项目的参考,当然不能超太多,客户方会说不过去。根据这个时间,制定一个粗略的进度计划,可以按软件工程理论,设立几个里程碑,初步完成一个进度计划报给客户方。

当然这个计划是倒推法,根据客户要求的时间进行倒推,完成初步计划。紧接着根据这个初步的计划,项目经理开始带领团队核心骨干或专家一块,细化该进度计划,估算所需各类资源。

项目初期,项目建设书一般都很粗范,只是明确的大块内容,主要模块的内容,一般会细化到系统平台的二级节点。

具体的内容可根据你投标文件,应对的内容来估算资源,你应对的文件是客户方认可的内容,是要写到合同中,这块其实很重要,这个项目你能做到什么程度,你就写明,中标后这就你可以按这个内容提交成果。

如果你应对文件准备的够详细,很熟悉,甚至这个招标建议书都是你写的,那么你的计划制定起来就比较容易,同时你估算资源也就比较准确了。

在制定进度计划过程中,我重点要求项目经理和组长重点关注这几个进度管理过程

· 定义活动;

·估算活动资源;

· 估算活动持续时间。

要求项目经理和组长重点确认这几个关注点

· 工作内容不能缺失,要完成的全部工作;

· 工作分解后是否明确责任人;

· 估算人员的时候是否考虑专家备份,替补;

· 是否涉及第三方厂家配合;

· 涉及的硬件具体到货日期;

· 是否预留任务的缓冲时间以及项目整体缓冲时间等等。

二、那么,我们应该如何做呢?

在制定进度计划和估算资源的工作中,先明确项目范围,做工作内容估算,wbs专家明确技术难点,类比估算时间。

参考同类型项目的人员配备和其他资源配备,一般项目都会配置一个经验丰富的人,根据以前的经验可以按这种人员资源模式评估时间,估算出来的肯定是一个成本,资源,时间的区间。

再利用历史数据或组织过程资产,或者向项目管理办公室寻求类似项目的相关信息作为参考,制定项目管理计划,因为好多信息不明确,风险管理计划要充分做好,尤其是风险应对措施。

比如在一个大数据项目中,项目经理和核心骨干、组长全员参与,参考公司事业部大数据中心的提供的各类材料,根据以往的项目实施经验,通过project 工具进行wbs 分解,对资源、成本、工时,进行估算。

采用从下到上,估算每个活动的资源和时长,在往上汇总,整理出整个模块的估算数据,比方这个项目要建立一个数据模型,还需要进行前台的展现,那么这个工作就要进行分解,1个java开发人员,2个oracle开发人员,1个模型开发专家。这个专家必须的预约时间,只能在本地工作3天,对于这种情况,就要需要预留任务的缓冲时间,3-4天。如果这个专家来不来,还要提前准备替补专家,项目的风险也要考虑在内,作为估算的一部分,才能有可能保证该模型正常实施。

三、最后,项目开始实施了

那么我们可以采用每周写周报、开周例会、每月写月报、阶段工作成果评审、风险和问题跟踪表等方式监控项目进度,及时纠偏,了解团队整体开发进度。

1个月后,如果实际执行情况与计划有较大偏差,则需要根据团队实际能力重新估算工时、调整人力资源计划、调整进度计划;同时每个月监控费用成本并及时纠偏;定期召开进度会议和回顾会;时刻关注关键路径和里程碑事件,必要时动用应急储备快速跟进。这样遵循渐进,来回往复,就相对容易管控好进度了。

02

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一、敏捷的估算扑克是什么

我估计针对这个问题,大家都是有证的人,技术上肯定没啥问题,方法特别多。关键就在于如何做到准确灵活,有同学说,按时间点倒推,或者里程碑控制。也没什么错,关键在于倒推的这些内容都是什么,在过程内容中对管理上其他的参与要素怎么管理。

比如说在很多年以前,我们估算的时候,要对周期和工作量提倡做buffer。或者我们用滚动式规划的方式做持续估算,都是一种合理且已被证明了有效的管理方法。

我简单说说敏捷的估算扑克。

通常我们的估算,不管是不是敏捷,都需要在需求范围没有歧义的前提下,至少需要在团队内部达成一致。我们会拿到一副牌,通常是长这样的,这是现在改进的版本。

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这些数,首先,绝对不是工时。在敏捷的估算里我们一般会做相对估算,传统的敏捷意义中,这些数字的意义是故事点。

我们再看这些数,这是斐波那契数列。这个数列的其中一个特点是,数列位数越大,相邻项的间隔就越大。那我们再回到扑克,0.5、1、2、3……40,这些数字,表示的不是绝对值。有0的情况,0的情况的意思就是,可以忽略不计。

举例说明:我认为这个功能的故事点我估算出牌是5,那我觉得应该在3-8之间的某一个正态分布的值上可以完成。3-8,老板肯定认为是3,程序员肯定觉得是8。那到底是几呢?

这就说到了敏捷团队的一个文化,叫自组织的高度透明团队。意思就是大家商量,商量出来个几就是几。关键在于,需要参与估算的这一些人达成一个共识。

还有几张牌,一个是问号,一个是无穷,其实还有一个上面画的是一杯咖啡。

问号的意思是,你说的这些东西我没听懂,那就需要在讲讲,或者参与探讨;

无穷的意思是,这个东西我没有办法估计,希望能够通过拆分或者转化进行估算;

咖啡的意思是,我累了需要歇歇。

二、估算的过程:

1、找个舒适的环境,准备好零食;

2、主持人宣读规则,大家签字达成一致;

3、PO对需求进行讲解,大家同时估算,如果未能达成一致,请有分歧的人说说为什么,重复这个过程;

4、如果3次未能有结果,建议休会或暂时跳过;

5、最后会有一个统计结果,根据团队速率和PB优先级,决定迭代做哪些;

6、将结果公示到信息源,以保证团队承诺。

03、我有话说

欣鑫-成都-运营:

“类比估算、同行估算、专家估算、再加上内部的组织资产库和视野环境因素,就是外部因素+内部因素。项目前期,项目的范围、需要完成的功能、清单应该都是定了的,一般资金方面:估算成本+10%的暂列金+10%的储备管理,按照这个比例去申请。同样,人员、资源也按这个比例去申请。

或者还有一个方法就是让项目组成员报工作量、报资源需要,但让,报出来的东西一般都是由一定水分的,但可以以此为基础浮动,然后和项目发起人谈需求。看能拿到什么资源,先确定需求边界。”

牧云-成都-互联网产品:

“其实这个题很复杂,同样一个模块有人快有人慢,有人工资高有的特别低,我们目前还是采用自下而上估算汇总,再经技术经理评审,最后加上冗余。

另外每个人手里不止一个项目,加大了估算的难度,如果是专业外包公司专人专用会轻松很多吧。”

Zen.Wu-政务教育高校:

“我们很糟糕,让一个技术人员估算,非专家紧靠少许经验,片面估算,又经常被商务打压。落到项目经理已经是定案费用分配,造成最终估算很不准确。”

04 、QA

Q:小团队人手不够,大公司内部孵化也很难有太多资源,基本上1个岗位只有1个人,这种情况咋办呢?默认前端不懂后端的活、后端也不懂前端。

A:一个岗位一个人的情况,酒喝透了,事也就办透了。(干系人管理)

Q:那如果一个岗位有3个人,串通的话咋办喃,比如普遍估得过高。

A:一人一个岗位,轻管理,重结果就好,其实还是需要一定的目标教育和团队合作教育,互相成就,达成双赢。

Q:这种扑克牌法进行估算的时候每个人的估算方法是否一致?

A:你是说不同的岗位之间吗?

Q:如果使用每个人使用的估算方法不一致,任务时间不容易达成一直,而且估算项目时间一般不会直接让实际干活的人参与吧?扑克牌发不是要求每个人都给出自己估算当前任务的时间么?

A:敏捷估算的对象是故事点,故事点的意思是,这个用户故事,从开发到给客户产生价值的这个过程的消耗。理论上,估算目标一致的情况下,差距不会很大,除非俩人谁都不明白谁干的事。扑克估算是种形式,具体的估算规则是绝对估算,规模估算还是相对估算,这要看具体情况。

Q:新手和老手估算时间有差距怎么办?

A:确实有这个情况,但是敏捷团队希望是相对平衡,不一致时不应该考虑谁来做这个事,这个规则应该在估算之前达成一致。

Q:技术leader在这个会议上是什么样的角色呢?

A:技术leader如果参与项目,那就是一般人,如果不参与项目,可以做技术顾问。

总结:

估算出单个活动所需要的时间,是该项目制定进度计划的关键。

三、讨论内容整理

【以上关于项目团队管理的内容都来自于希赛「PM创造营」群内话题讨论,由@小M妹妹 妹妹整理,由以下小伙伴分享完成@张勇强-新疆-IT通信@闪光创世-上海-IT@羊~@晶晶菇凉-长沙-IT@Fiona-福州-软件@追星骑士-深圳-金融IT@牧云-成都-互联网产品@风筝-魔都-IT@大帅-北京-IT@Gary-成都-智慧文旅@啊潮-广州-互联网@君杰-长沙-医疗软件@云淡风清꧂-大连-制造@Viola-北京-水利@浩-深圳南山-金融行业@大懒-青岛-智能健身@三月-长沙-挨踢@欣鑫-成都-运营@聆风-上海-通信@商景春-苏州-新能源】

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